Liderazgo en Seguridad: Evite los Falsos-positivos

Autor: MSc. Carlos-Romano Flores Molina, MEE

Cambio Cultural Consultores | 23-mayo-2022

Una de las utopías más grandes en la creación de una cultura positiva y sostenible de seguridad, entendida esta como un ambiente laboral en donde la accidentalidad sea mantenida en el nivel más bajo posible, es que esta es lograble con unas pocas prácticas de referencia, las cuales, en poco tiempo, convertirán a su organización en un ejemplo destacado, en donde el “Cero Accidentes” será la norma de desempeño: esto es, cuando menos, ingenuidad pura, infantilización del conocimiento, engaño máximo.

Lograr sosteniblemente una cultura preventiva efectiva es un camino difícil, muy arduo, que requiere mucha visión y acción gerencial, en donde las organizaciones que han excelado en este cometido, es porque han aprendido a identificar oportunamente los falsos-positivos de liderazgo, tratándolos de reducir/eliminar de su conducta colectiva, de su ethos social, puesto que, de no hacerlo, esos rituales inefectivos disfrazarán una realidad que no solamente perpetuará los resultados mediocres, sino que les infundirá una falsa percepción acerca de su vulnerabilidad real.

Primero que todo, habrá que preguntarse qué se entiende por liderazgo. Aquí viene el primer falso positivo, la palabra liderazgo, ya que esta es uno de los términos más prostituidos, más manoseados y devaluados de lo que se dice y se escribe hoy día, pero especialmente, en el tema de la prevención de accidentes. 

En las organizaciones es lo más común confundir jerarquía con liderazgo. Lo risible es que se utilizan ya hasta como sinónimos, como conceptos equivalentes y perfectamente intercambiables. Una gerencia tiene y debe respetársele su nivel jerárquico superior, de eso no hay duda; pero que de allí eso implique que por el título se dé por descontado que ejerza una influencia motivante, aglutinante, que inspire a otros y lleve a la acción por la mejora de la cultura preventiva, eso es ya otra cosa; y es allí donde ya la confusión es más grave. 

La mayoría de quienes detentan los puestos de dirección -la gran mayoría, en verdad- no ascendieron allí por actitudes notorias de liderazgo, de ser la inspiración de otros; sino en un cumplimiento de lineamientos, de instructivas específicas, de preferencias, de afinidades, de intereses creados, de favoritismos, de identificaciones personales, que no se correlacionan -necesariamente- con el hecho de inspirar a otros bajo su cargo, para que estos logren, a su vez, resultados valiosos. Muchas veces, quienes detentan los puestos superiores, llegaron allí más bien -precisamente- por masterizar posturas de anti-liderazgo. Es una paradoja muy común; si usted piensa que exagero, eche una ojeada al organigrama de la empresa. Me escribe pronto, por favor. 

Lamentablemente, en la gran mayoría de organizaciones aspirantes a encarnar una cultura preventiva sostenible, los méritos individuales en seguridad, más bien, operan a contravía; se activan solo para ir en reversa, cuando son aplicados como una reprimenda, una amonestación, o bien, como un demérito al desempeño individual; muy pocas veces se ejerce la meritocracia en seguridad, como un punto específico a ser calibrado concretamente en la evaluación de desempeño anual de cada persona, pero mucho menos, en la determinación de méritos al personal ejecutivo. 

Con frecuencia, cumplir una meta específica de producción de volumétricos, de ventas de unidades físicas o metas monetarias, de cumplir con un estricto recorte de gastos, de “optimizaciones”, de ejecución de actividades específicas -estas a veces dislocadas de su balance ético o moral-, hace que algunos sean encumbrados a la cúspide organizacional, pero su conducta en aspectos de prevención de incidentes, suele ser, sino inexistente; acaso muy débil, sin fuelle, porque únicamente han visto ejemplos de negación, de poco involucramiento, y les consta que su ascenso no ha tenido nada que ver con promover la seguridad y la cultura preventiva. Esta es la realidad.

En otros casos, los promovidos lo son por eliminaciones sucesivas de otros incumbentes, por reemplazos de personal, por retiros y sucesiones de otros en los cargos, lo cual implica que la posición gerencial no necesariamente exigió méritos en acciones de liderazgo, sino que su génesis radica en otros factores. La autoridad por sí sola, no necesariamente ejerce un liderazgo que inspire, que motive a otros a ser interdependientes y estar al cuido, no solamente de sí mismos, sino también de sus colegas de trabajo. Más bien con frecuencia -y esto es lo peor- el enfoque de gestión preventiva contemporáneo, está basado más en la autoridad y sistema de consecuencias, que en el modelamiento de conductas bajo un refuerzo positivo. 

Ya Maquiavelo sentenciaba que es mejor ser temido que amado. Adiciono que el recurso del temor es escogido por muchas gerencias como un enfoque consciente, debido precisamente, a que es más fácil dar instructivas e intentar resultados con este método, que levantándose de su escritorio para efectuar visitas a los puntos en donde las actividades de mayor riesgo son ejecutadas.

Con frecuencia, las actividades de verdadero valor agregado -desde el punto de vista de liderazgo en seguridad, de nutrir una cultura preventiva- son consideradas subalternas, sin glamour y poco atractivas. Algunos piensan ingenuamente que crear una cultura de seguridad auténtica, es brindar las palabras de apertura, tomarse fotos y ejecutar algunas actividades glamorosas, pero, al fin y al cabo, vacías, sin profundidad, sin calado, sin impacto alguno. Pensar en términos de estos falsos-positivos de seguridad es perpetuar la mediocridad de resultados.  

Actividades de falsos-positivos de liderazgo:

1. No estar presente en las actividades de promoción de cultura. Con frecuencia, lo máximo que se observa es que una gerencia participa en la apertura de una actividad, pero permanecer allí, en todo el evento, dando el ejemplo ante el personal; jamás, siempre tienen una excusa de atender algo -supuestamente- más importante.

2. No participar en las formaciones específicas. Los colaboradores saben que, si una gerencia no se hace presente en una capacitación, es porque para esta no tiene importancia alguna; y por modelación de conductas, el mensaje que se traslada al colaborador es que no hace falta estar allí para llegar a detentar una gerencia, que hay aspectos mucho más importantes en los que destacarse.

3. Mantener el statu quo, el estado actual no mejorable de la accidentalidad. Lo más normalizado en una empresa que experimenta incidentes laborales, es lo endémico de esta situación; es decir, que el fenómeno de los accidentes sin tregua se explica siempre más bien por la casualidad -de casual, de eventualidades, del azar, sobre cuyo mecanismo no se tiene un discernimiento ni mucho menos control-, que por la causalidad -de causas generadoras- que identifica y explica los mecanismos por los cuales estos incidentes ocurren, los cuales, sin excepción, son autobiográficos de la propia compañía y de su gerenciamiento correlativo. 

4. Usar palabras pomposas o eufemismos. Hoy podría ser fácil desarrollar un curso libre sobre “Jerga empresarial contemporánea”, o bien, “Jerigonza organizacional básica” para denominar un sinnúmero de palabrejas que son muy manoseadas, y que, en el fondo, significan poco o nada; siendo más bien loas y cánticos a la irrelevancia y a la parálisis en lo que en verdad debería implicar la mejora continua de algunas empresas. Las gerencias que utilizan los falsos-positivos de seguridad, siempre encontrarán términos para complejizar, dificultar el entendimiento profundo de los procesos críticos de prevención de incidentes, pretendiendo esgrimir que la no-adherencia de “los otros”, a los estándares, procedimientos y prácticas seguras, es la causa última de las fallas operacionales y de los accidentes con pérdidas.

5. Los KPIs reactivos. Cuando alguna organización presenta como sinónimo de cumplimiento y de supuesta buena gestión, los KPIs de referencia, siempre habrá que hacerse la pregunta: ¿Esos KPIs pueden ejecutarse desde el escritorio? ¿Son KPIs reactivos o de liderazgo? ¿Tiene uno que ir al campo y desplazarse e interactuar con otros para cumplirlos? 

Muchos de estos indicadores son simples saludos a la bandera, una selfie bonita con filtros, una foto grupal en un evento, pero desgraciadamente, no tienen valor predictivo alguno, no modifican los comportamientos cuestionables, no concientizan al individuo acerca de su propia importancia protagónica en la labor preventiva.  

Si no hay una acción gerencial para cumplir con un KPI significativo -si esta no implica una actividad física tal como hacer mentoreo, aconsejamiento presencial, interacción con los ejecutores de la tarea, de acompañamiento a inspeccionar los sitios de trabajo, de reflexión sobre las mejoras a los procesos, de retroalimentarse y documentar las percepciones de quienes ejecutan las tareas de alto riesgo- entonces es seguro que esta no va a fortalecer en modo alguno la cultura preventiva; más bien, generará actitudes de cinismo educado hacia la seguridad. 

Por otro lado, la manipulación y los masajeos numéricos de KPIs irrelevantes son siempre factibles, porque estos son -precisamente- constructos que tienen una intencionalidad manifiesta, que es aparentar cumplimiento; esa es la trampa maliciosa de su propio diseño.  

Los KPIs reactivos, los que no fortalecen la cultura, tienden a disfrazar la situación actual de accidentalidad como de que se vive más bien en un franco proceso de mejora, que su cumplimiento es un reflejo puntual de un buen esfuerzo, de logros relevantes; pero en realidad, lo que se obtiene al final más bien es falsearla, relativizarla, para orquestarla y hacerle pompa y circunstancia a un desempeño que no solamente es mediocre, sino que ciertamente hasta peligroso. 

Por ninguna razón las organizaciones que estén ejecutando procesos genuinos y sinceros de mejorar en su accidentalidad, deben de pasar por alto en su propio ambiente, aquellas actividades, prácticas y liturgias que, en realidad, no poseen valor agregado alguno, que no generan convicción en el personal sobre el porqué último de una cultura preventiva sostenible.  

El riesgo de seguir haciendo lo trivial es perpetuar la mediocridad de los resultados, seguir echando la culpa a otros, continuar experimentando mecanismos de supuesta mejora continua, pero, que andan muy lejos de ser efectivos.  

La gestión de seguridad es una labor que se asemeja más a la de un predicador en gira que a una ocupación detrás de un escritorio; tiene más de vendedor ambulante -de cortero- que de alguien que permanece sentado en una oficina, viendo reportes administrativos sin fin y autografiando documentos que no cambian para nada el comportamiento de los demás -y peor aún-, que le mantienen en un engaño continuo al creer que eso es como se logra crear y nutrir una cultura positiva de seguridad.

direccion@cambiocultural.net  |  cambiocultural.blog