Columna Competitividad Empresarial – 11 marzo 2021

Autor: Carlos R. Flores – Director Ejecutivo 

Cambio Cultural Consultores 

Agradeciendo a todas las personas que contestaron la encuesta posteada en esta red social sobre la pregunta específica “Como coordinador o responsable de Higiene y Seguridad en la organización, ¿Cuáles son los retos más significativos que enfrento? 

Las respuestas obtenidas fueron así:

Ganar credibilidad                10%

Presentar propuestas útiles        19%

Tener presupuesto suficiente            6%

Obtener colaboración de otros         65%

La proporción de los votos a la última opción fue abrumadora, porque en realidad, es uno de los retos más importantes que se tienen cuando uno está en esa función, puesto que al ser una posición staff y no de línea, la labor más grande y ardua es el convencimiento de todo el personal en que en realidad, la función de HyS está para ayudar (aunque algunas personas no lo piensen así). A mi juicio y criterio, sin discrepar del resultado de la encuesta, habiendo ejercido esa posición, afortunadamente, mi primera experiencia fue en una empresa en la cual al menos tres de mis antecesores en ese puesto se habían “quemado”, en el sentido de que habían renunciado a la posición, o hábilmente, habían pedido su traslado a otra función, por la leyenda negra de que quienes entraban a ese puesto, supuestamente quedaban “herrados” para siempre, y que para lo sucesivo, no serían considerados para una posición de línea, donde los ascensos eran mucho más probables que en una posición staff. La gente le huía a esa posición.

¿Cuál fue la experiencia que me dio mayores resultados en esa posición? Aunque usted no lo crea, esta fue “Presentar propuestas útiles”, es decir, elaborar proyectos de mejora, específicos, tipo objetivos SMART, en donde se trataba de medir el ROI (Return on investment) o el TIR de esa iniciativa, ya que ese era -y es- el lenguaje de la gerencia general de esa empresa, y obviamente, a todo el conglomerado de funciones satélites, que medían cualquier actuación -no importa que fuera de la “sacrosanta” función de HyS- puesto que consideraban -justamente- que toda inversión debía tener su análisis económico. Pienso que es un error grave suponer que la función de HyS está exenta de presentar una justificación de resultados de su gestión, al igual que las otras líneas de negocio.

El punto es que con las primeras dos propuestas que desarrollé, a mi entender, se abrieron las posibilidades de Obtener colaboración de otros, de ganar credibilidad, y muy luego, de tener presupuesto suficiente, para los próximos ejercicios que estuve en esa posición.  La colaboración de otros no es una obligación -como se sabe- de los demás colaboradores para con el puesto de HyS; esto se tiene que ganar, porque siempre existe una duda existencial sobre la verdadera función de este puesto, que para algunos incluso, puede ser percibido hasta como un mal necesario, o una obligación de ley, pero que son consideraciones de las que discrepo totalmente. 

¿Qué aprendí de ese puesto, de mis complicados clientes internos a quien servía? 

En primer lugar, que es necesario ir al campo, no es una posición de escritorio, ni tampoco la oficina de la GESTAPO, en donde se tenga el software mental de “el policía de Seguridad”.  Uno debe producir ideas de mejora para que la gente pueda valorarlas y acaso adoptarlas; en una simple frase, pienso que esto significa convencer al individuo a que haga las cosas correctamente, a despertarles el orgullo de un trabajo con excelencia. Se requiere que las personas de HyS sean motivadores, influencers, o a como yo lo defino, un verdadero “evangelista de la Seguridad”. 

Esto porque requiere la convicción de un evangelista para que se entienda la importancia crítica de hacer las cosas con una devoción por la excelencia. Un punto que hay que enfatizar es que la Excelencia Operacional -término con el que a muchos falsarios les gusta llenarse la boca- es puro cinismo educado cuando se tienen accidentes. No se puede alcanzar esa Excelencia Operacional sin haber gestionado sobresalientemente la Seguridad, que es obviamente, un proceso de hacer cada una de las cosas con la más alta calidad, convencer a todo colaborador que cualquier accidente, es la evidencia de una falla de nuestro pensamiento que como un encuadre psicológico erróneo, como un desalineamiento entre los valores y la actuación, que permitió que existiese esa falla. 

Descubrí también que la labor de una persona en el puesto de HyS consiste en descubrir razones para que la Seguridad sea un factor atractivo, no una doctrina o ritual interno que sirva solamente para sancionar, criticar, descalificar, o mucho peor, para no hacer nada y caer en la hipocresía de dar a creer que se trabaja por la Seguridad, pero que solamente se hace porque internamente es “una conducta corporativa”.  

La función de la persona de HyS debe servir como un ejemplo de que hay siempre una forma superior de realizar las tareas, que hay que celebrar juntos las “pequeñas victorias” que nos da un día de trabajo ejecutado de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos; que quien está en esa función debe tener devoción en ayudar a proveer soluciones a los problemas, y no cómodamente, solo señalar dónde están esos problemas, sino trabajar en conjunto para producir esas soluciones factibles -principalmente de cambio de cultura- que reduzcan la exposición del personal; es por eso que el Presentar propuestas útiles, puedo decir que es -de nuevo, a mi opinión- el factor que abre las puertas, que le da el nivel de respeto y de utilidad al puesto, que induce a la colaboración por parte de otros hacia los esfuerzos colectivos de seguridad, encontrándole un sentido de orgullo por un trabajo bien hecho, y que probablemente, esa conducta de Presentar propuestas útiles sea una de las características más relevantes para conducir exitosamente cualquier posición. 

Preguntas que tal vez valga la pena plantearnos como personas de HyS:

  1. ¿Cuántas propuestas para la mejora -a ser presentadas formalmente como proyectos- tengo planeado desarrollar este año?
  2. ¿Las propuestas tienen un análisis de la inversión con base en el Período de Recuperación, o Valor Actual Neto (VAN), o Tasa Interna de Retorno (TIR)?
  3. ¿Qué indicadores de gestión (KPI) o Indicadores Claves de Desempeño tengo para mi propia posición como HyS?
  4. ¿Con qué mecanismo calibro la opinión de mis clientes internos en la gestión de Seguridad? ¿Cómo puedo sustanciar lo que ellos estiman como mi nivel de servicio?
  5. ¿Estoy actuando como un policía de Seguridad o bien, como un consultor, asesor o coach interno en los temas de HyS?
  6. ¿Efectúo una rendición de cuentas o una explicación de resultados del monto que representa la inversión de la empresa en la función de HyS?

/////////////////////////////////////////////ÚLTIMA LÍNEA/////////////////////////////////////////////

Sobre los métodos preferidos de investigación de accidentes (2.marzo.2021)

Hace poco tiempo desplegué aquí una encuesta sobre los métodos preferidos de investigación y análisis de accidentes, para la cual obtuve las siguientes respuestas:

5 Why´s o 5 Porqués………………..48 %

Ishikawa o Espina de pescado……24 %

TapRoot………………………………….27 %

BSCAT…………………………………….0 %

En realidad, los resultados me sorprendieron, en específico, por la preferencia incremental de TapRoot, metodología poderosa que se ha venido fortaleciendo con los años, en la cual me he certificado dos veces en Estados Unidos, notando también las mejoras efectuadas en su software y la consistencia de su método de determinación de causas raíces sistémicas.

Para las personas que utilizan el método de Los Cinco Porqués, casi la mitad de quienes respondieron, entiendo que es un método fácil, pero mejor dicho, engañosamente fácil, puesto que depende mucho de la habilidad de quienes estén efectuado la determinación de las preguntas claves. He visto investigaciones bajo este método que -si nos remitimos a su técnica específica- los resultados en realidad pueden ser bastante profundos, no obstante, existe la tendencia general a hacerlos minimalistas, dejando de lado que este método genera de hecho, diversas líneas de investigación que deben ser completadas en forma de matriz, puesto que cada uno de las causas -por así digamos- proximales, van concatenadas no solamente de arriba hacia abajo, sino que cada una con la que tiene a los lados, surgiendo así, fácilmente, si se quiere completar una investigación verdaderamente valiosa, una matriz 5 x 5 en donde cada casilla después de la primera fila superior es la respuesta a una pregunta que “debuta” como una causa de la anterior, haciendo preguntas sucesivas, no solamente hacia abajo, sino que cada una de las respuestas, debe también ser cuestionada en forma horizontal. Esa es la forma verdadera de diseño de esta metodología , superando a aquella simples preguntas concatenadas que equivale a decir que solamente se trabajó sobre una línea de investigación, siendo que para cada accidente, por enfoques teóricos relacionados, puede tener no menos de 20 líneas posibles -o hilos- de investigación.

Siendo así, el método de Los Cinco Porqués se vuelve muy interesante y llega a dar una panorámica bien amplia del percance, y no quedar sujeto a una ventana limitada por el conocimiento o la experiencia operacional del equipo de investigación.

Para el caso de Ishikawa o Espina de pescado, es igualmente revelador que cuando uno sigue las guías para hacer una investigación con este método “a como Dios manda”, nos daremos cuenta que en algún momento del tiempo las causas proximales seleccionadas se convierten en “el nuevo incidente”, para el que hay que determinar a su vez sus propias causas raíces, es decir, a un factor causal que se repite de manera evidente, al que se le ha determinado su naturaleza de clasificación dentro de las 6 dimensiones “sistémicas”, que en realidad es un sistema muy sencillo de selección de factores causales, entonces se podrá para ese factor candidato derivar sus causas profundas. El método puede llegar a conclusiones muy sorprendentes, y realmente, puedo decir que en el 95 % de los casos de investigaciones realizadas que he visto, sus conclusiones o determinación de factores se quedan en algún lugar del camino -no por el método mismo- sino porque no se le ha enseñado a los practicantes de este que se puede llegar a transformar cada factor causal “profundo” como si fuera un nuevo “incidente” del cual se deben determinar sus causas. Es otro método “fácil” pero a veces más bien esta característica es una señal de que la investigación se hizo de una manera minimalista.

Para el método de TapRoot, tengo que confesar que es mi preferido, no solamente por la metodología “ágil” que resulta de su aplicación, sino más que todo por la limpieza y contundencia de su algoritmo de preguntas: dos láminas -en donde primeramente se identifica para el factor causal en secuencia- su naturaleza de clasificación mediante un juego de preguntas que va señalando en dónde buscar en la siguiente lámina, que es donde cada una puede ser verificada con la ayuda del diccionario, ya sea por separado si se está haciendo “a pie” o manualmente; o bien, con el mismo software que tiene una poderosa ayuda para este fin. Igualmente útil son los recursos para organizar las Acciones Correctivas, pero precisamente también, por los ejemplos que trae como insumos para el equipo de evaluación. Pienso que la génesis del TapRoot, el cual nació en la industria nuclear, conlleva un acumulado de conocimientos muy poderosos y deductivos para discernir las verdaderas causas raíces de aquellas situaciones que únicamente podrían ser síntomas, coyuntura donde fracasan muchas investigaciones, que solamente identifican causas superficiales. También es notorio remarcar el hecho que TapRoot en su aplicación tiene una consistencia única, y libra a los practicantes -al equipo de investigación- de tener miedo de indicar causas raíces que tengan que ver con el “Sistema de Dirección”, que es simplemente léase: la gerencia general, o las personas que deciden la forma en que se ejecuta y se organiza el trabajo. También incorpora el TapRoot lo que es la disciplina de Seguridad de Procesos, al identificar factores causales relacionados con el Manejo del Cambio, Permisos de Trabajo, Análisis de Riesgos, entre otros, de una manera profesional, puesto que en realidad, la particularidad que muchas investigaciones que se realizan con métodos “heurísticos”, como los dos primeros mencionados, carecen -no por la metodología, repito, sino por una praxis limitada o minimalista- de una profundidad que confirme que se ha llegado conclusivamente a causas raíces, con el agravante que cuando se hace la pregunta -sobre todo una gerencia- que de dónde salieron estas estimaciones de factores causales y de las por así decirlo, las causas finales, siempre se tendrá que pasar por ese trance de hacer la justificación que quedará inmediatamente sometida a ser un juicio de valor, que es típicamente un área en donde quienes presentan la investigación pueden quedar vulnerables, ya que siempre hay una resistencia irreductible, a las conclusiones de cada investigación realizada, principalmente, por aquellos que puedan creer sentirse afectados con las acciones correctivas, o con las consecuencias que se hayan derivado del percance. Con el TapRoot, al presentar el algoritmo y la tipificación de cada factor causal hasta encontrar esas causas profundas -incluso, aquellas que son tabúes, como las relacionadas con las acciones u omisiones gerenciales- el método reviste una referencia poderosa basada con un pensamiento estructurado.

Finalmente, está el método BSCAT, el cual proviene del conocido método SCAT, solamente que se le ha adicionado el tema de barreras (Barrier Sistematic Cause Analysis Technique). A mi juicio y criterio, es el Ferrari de los métodos, no obstante, muy poco conocido. Lo he aplicado en varias oportunidades y me encanta su enfoque de sistemas; la ayuda que trae incorporada para identificar a qué sistemas gerenciales pertenecen los factores causales identificados; puedo decir que es lo mejor que he visto. Su característica más útil es que incorpora la metodología de Bowtie para la determinación no solamente de cuáles fueron los peligros, barreras y riesgos objetivos y residuales, sino que su facilidad de diagramación inteligente es simplemente increíble. No me ha extrañado que ninguno de los encuestados lo haya mencionado; sin embargo, estimo que su nivel de precio está muy por encima de la media, lo cual hace que sean en realidad no una masividad de empresas quienes los usan, sobre todo, aquellas de Alta Confiabilidad Operativa. Lo he visto aplicado en empresas de energía y puedo decir que es el más integral de los sistemas de investigación y análisis de accidentes, incorporando en su suite una amplia gama de herramientas muy útiles para aquellas organizaciones en donde la Seguridad Operacional sea un verdadero valor corporativo.

En mi libro disponible en Amazon.com “Investigación y análisis de accidentes industriales – Un enfoque de sistemas”, he elaborado numerosos ejemplos con algunas de estas metodologías, presentando al menos 10 investigaciones de accidentes con algún nivel de elaboración, pero cuidando principalmente que fueran efectuadas “tal como son”, con una aplicación rigurosa, evitando superficialidades y tratando de brindar perspectivas útiles para el profesional de Seguridad Operacional para asegurarse que lo que se identifica son causas profundas y no síntomas y falsos-positivos.

Espero seguir en contacto con las personas de esta vasta audiencia.

Carlos R. Flores – Director Ejecutivo

Cambio Cultural Consultores

direccion@cambiocultural.net | (505) 8561-2987 | 2279-9783

Apuntes sobre una encuesta en Linkedin (28-enero-2021)

Primero que todo mi agradecimiento a las amables personas y colegas que participaron donde se trató de sondear la opinión de cuál es la habilidad más destacada que debe tener un Coordinador de Higiene y Seguridad. 

Ante la pregunta, los resultados finales fueron:

Comunicación efectiva 67 %

Resolución creativa de problemas 17 % 

Presentación de propuestas 15 %

Estudio autodidacta 0 %

Es obvio que en la limitada pero muy útil estructura de Linkedin para realizar este tipo de sondeos rápidos, no se pueden incluir todas las que uno pensaría -incluso idealmente- ya que faltarían otras tales como Trabajo en equipo, Manejo efectivo del tiempo, Resolución de conflictos -solamente para nombrar unas pocas- que estuvieron ausentes del sondeo, pero que sin duda alguna estuvieron presentes en el imaginario de las personas que contestaron la encuesta. 

Otras habilidades que probablemente surgieron en menor grado, pero que hoy son altamente reconocidas, son las habilidades de Pensamiento crítico, Innovación, así como la que califico de magnífica -la de lidiar con la ambigüedad, con la incertidumbre- que es una virtud de campeones, puesto que no habrá situación laboral -máxime como Coordinador de Higiene y Seguridad- en donde no se tenga que hacerle frente a esa inquietud, al desasosiego; a como usted tenga que llamarle, ante los resultados -ordinariamente invisibles- de las acciones de un profesional de este campo: ¿Cuántos accidentes habré evitado este año? se pregunta uno con estupor…Eso nadie lo ve, solamente el presupuesto que le asignaron, siempre estrecho o inexistente, pero sobre el cual le piden que hagan maravillas.  

En relación con los resultados propios de la encuesta, mi posición personal coincide casi que plenamente con ellos; no obstante, aunque el Estudio autodidacta no fue considerado más que como inútil -razón en la que discrepo diametralmente- hoy día es más que una habilidad necesaria; es un verdadero imperativo para un profesional que tiene que estar en el filo de la navaja entre los resultados positivos y de aquellas situaciones que podrían terminar en un desastre; entre detener una operación, a riesgo de enemistarse con figuras poderosas dentro de la organización, o bien, hacerse de la vista gorda para evitar la molestia de combatir por ese llamado de la conciencia que son los principios y valores personales. 

 Por supuesto que el profesional de Higiene y Seguridad no es una responsabilidad de línea, sino que es un consultor interno, quien tiene como función principal analizar e informar acerca de las exposiciones de riesgo operacional, y sugerir, aconsejar, proponer, evaluar, acompañar protagónicamente a las líneas de negocio para disminuir esa exposición, antes que se transforme en un accidente de trabajo, o bien, en una enfermedad ocupacional.

En relación con la Comunicación efectiva, no puedo dejarla de ponderar suficientemente, puesto que su utilización trasciende al contexto laboral; es omnipresente, transversal y valorada cada vez más por aquellas organizaciones que requieren liderazgo basado en integridad, en valores, en Principios, que es el enfoque más trascendente en que la Seguridad Operacional funciona de manera sostenible, en las empresas de mayores hazañas en este campo. 

La Comunicación efectiva como habilidad para un profesional de Higiene y Seguridad, es requerida para establecer los recursos y ámbitos de su actuación, las pautas, posturas y límites de ese “contrato psicológico” con la organización, en donde se debe contemplar claramente que:

  1. La responsabilidad de la Seguridad Operacional reside en el liderazgo ejercido por la propia gerencia general;
  2. Que la gerencia general obtendrá los resultados en Seguridad, según el ejemplo personal que incide de manera multiplicadora en la actuación de todos los colaboradores;
  3. Que la mejora continua es un proceso que requiere recursos diversos más allá del dinero, pero que principalmente consiste en tener diáfanamente definidas las responsabilidades de cada quien.
  4. Que el puesto de Coordinador de Higiene y Seguridad no es un chivo expiatorio, ni un pretexto para esconder cómodamente responsabilidades personales y funcionales no ejercidas oportunamente. 

Entonces, ¿qué es lo que verdaderamente importa?

La organización denominada The Society for Human Resource Management, condujo una encuesta a más de 1000 profesionales en un territorio específico durante 2018, y encontró que el 37 % de los encuestados manifestó que la capacidad de resolución creativa de problemas, la de pensamiento crítico, la de innovación, así como la creatividad, eran las habilidades de las que más se carecía en las empresas en general; dejando claro que -independientemente del sector- estas habilidades serán siempre apreciadas en los profesionales que detenten una posición de responsabilidad, y en lo que se requiere para una posición de Higiene y Seguridad, también implica ejercer un liderazgo visible. 

En nuestro complicado “software mental” local, frecuentemente se piensa que preguntar a los superiores sobre qué habilidades perciben en nuestro propio accionar como profesionales, podría ser muy contraproducente, o bien, el inicio de una peligrosa partida de ajedrez.  Las evaluaciones periódicas de desempeño -que deberían ser norma religiosa en una empresa que se repute de seria- brindan un marco de formidable para el intercambio de impresiones y calibrar razonablemente nuestras propias habilidades, de cómo están siendo percibidas por otros, para obviamente, apuntalar las que en realidad tenemos, así como para fortalecer aquellas que serían deseables, pero que se encuentran apenas en una etapa de desarrollo.  

Pedirle con sinceridad a nuestro supervisor, o bien, a nuestros clientes internos: ¿Cómo me ven? ¿Qué habilidades probables aprecian de mi trabajo directo? ¿Qué habilidad debería yo fortalecer?, son preguntas importantes ya que -si son contestadas sinceramente por nuestros interlocutores- servirán de material de construcción y crecimiento para nuestra carrera profesional. 

Para finalizar -y siempre agradecido por la retroalimentación- la habilidad de Presentación de propuestas para un Coordinador de Higiene y Seguridad, es para mí una competencia a la que tal vez en la encuesta no le hizo justicia suficiente, con apenas un 15 % de preferencias.  Pero lejos de ser una singularidad, confirma la observación de campo y proporciona indicios del porqué de ese bajo porcentaje. 

Durante mi experiencia profesional como consultor y capacitador de empresas, noto una marcada falta de habilidad / competencia profesional en algunos coordinadores de Higiene y Seguridad en cómo presentar una propuesta de mejora ante la gerencia respectiva, ya no digamos, hasta para la gerencia general.  

Resulta que la mayoría -pero la grande y abrumadora mayoría- de las propuestas que he podido ver, carecen de una metodología de referencia para que la gerencia pueda percibir los beneficios de una proposición o planteamiento para la mejora continua; frecuentemente se cae hasta en la ingenuidad de suponer y asumir que una gerencia va a dedicar fondos inmediatamente para la corrección de una situación específica para la cual no vaya atada una demostración figurativa -análisis financiero- de cuáles resultados positivos se esperan, medidos con algún criterio tal como el de Período de Recuperación (Payout Period), Valor Actual Neto (VAN), o bien, por medio de la Tasa Interna de Retorno (TIR). 

Estos métodos deberían ser aplicables a propuestas de mejora que contemplen no acciones simples y superficiales, o soluciones de riesgo rutinario, o de solución obvia, sino de propuestas verdaderas de utilización de la Jerarquía de Controles de Seguridad, de cambios profundos de conducta que lleven a un nivel de Seguridad Operacional mucho mayor, a un estado superior de Confiabilidad Mecánica, derivado del análisis de causas raíces de accidentes o de problemas de integridad operacional. 

El Coordinador de Higiene y Seguridad debe emplear los mismos métodos y procesos que las demás líneas de negocio de la empresa utilizan para determinar la prioridad de las inversiones; aquellas erogaciones sustantivas para mejorar la Seguridad Operacional -repito, de gran calado- que deben también competir por los recursos escasos de la organización, buscando una asignación acertada en aquellas necesidades identificadas correctamente, bajo un método de referencia. 

No omito manifestar que aquellas situaciones de riesgo grave o accidente inminente, deben tener la prioridad número uno, porque están basadas en el pensamiento basado en riesgo, así como en lo que mandata la ley sobre el deber de solución inmediata.  Cuando hablo de iniciativas de mejora, lo hago en el contexto de lo que se ha caracterizado en su nivel de riesgo y es viable un tiempo de espera para su solución. 

Posan de ingenuos aquellos encargados de Higiene y Seguridad que se quejan de que no les dan suficiente presupuesto, o bien, que su posición es percibida como un mal necesario; que no se les toma en cuenta…Más bien, se debieran preguntar qué tipo de Indicadores Claves de Desempeño -basados en liderazgo- están manejando para su propia posición:

  1. # de propuestas de mejoras significativas en la gestión de Higiene y Seguridad presentadas a la gerencia (versus objetivo fijado)
  2. # de propuestas aprobadas (versus objetivo fijado)
  3. # de comunicaciones sobre los resultados de las mejoras aplicadas  (versus objetivo fijado)

A mi juicio, como profesional de esta área, encuentro el trabajo apasionante, no solamente en el nivel de consultoría y asesoramiento brindado a empresas, sino en lo concerniente a velar por la vida y bienestar de esas personas de carne y hueso que trabajan en las organizaciones y quienes son esperados todas las noches para cenar; sino también en la salvaguarda de valiosos activos empresariales. No oculto mi admiración por los empresarios que producen trabajo y riqueza; para mí, son los verdaderos superhéroes de nuestro tiempo.  

Comparada con la Seguridad Operacional, no puede haber una profesión más integradora de los factores que caracterizan el éxito y el fracaso de una iniciativa, proyecto, negocio, incluyendo, una organización en todo su conjunto, es por eso que es tan importante poner a cargo a verdaderos profesionales en este campo. 

MSc. Carlos Romano Flores Molina, MEE

Director Ejecutivo

Cambio Cultural Consultores

direccion@cambiocultural.net

Columna Competitividad Empresarial: Sobre el cinismo educado (8-enero-2021)

Autor: MSc. Carlos Romano Flores Molina, MEE

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

direccion@cambiocultural.net

Una de las labores más curiosas que puede enfrentar un consultor es cuando uno es contratado para conducir una investigación de un accidente industrial de manera independiente; es decir, invitado por la propia gerencia o por accionistas de la empresa donde aconteció el siniestro.  

Nada más complejo que el fenómeno humano que surge de esas interacciones, sobre todo cuando existe al interno un puesto, o acaso varios, que se supone estaban allí para haber disminuido las probabilidades de ocurrencia de esa situación. En el momento que se anuncia que habrá una investigación independiente, entran de inmediato en modo defensa-ataque. 

Trataré de encuadrar ese fenómeno, no tanto como para aprendizaje, porque sospecho que es siempre lo mismo, sino como un ejercicio de pura narrativa: la de un conflicto esperado, que por más que uno se empeñe y trate de manejarlo de una manera positiva, le generará siempre oponentes en el campo (quería utilizar más bien la palabra “enemigos”).  

He constatado que en este respecto no hay enfoque que no genere contradicciones marcadas que eventualmente, escalan a verdaderas confrontaciones personales.  

No obstante que la absoluta mayoría de resultados que puedo atestiguar, son muy satisfactorios para la contratante, no debe quedar de lado la fase de la pugna, que en todas las ocasiones encierra también -como un tesoro escondido- las claves de las causas verdaderas por las cuales el accidente aconteció. 

Aquellos con experiencia sabrán a qué me refiero, puesto que por más sazonado que uno esté ante estas coyunturas; por más recetas o posturas constructivas uno pueda poner en práctica, siempre existirá ese conflicto -típicamente de baja intensidad, aunque frecuentemente escalable- en donde el personal interno acaso logra una de las proezas que el teambuilding barato jamás logra ni acercarse: amalgamar a unas pocas voluntades, típicamente en conflicto entre ellas, pero que de repente se cohesionan contra un enemigo imaginario pero proclamado así, de facto: el contrincante común; este es ahora el consultor, el investigador independiente, aquella persona supuestamente malévola que han contratado allá arriba como una muestra de la desconfianza ante las versiones y posturas que el personal de Higiene y Seguridad, Seguridad Operacional, o bien llámele como quiera, pero que estará allí para intentar poner en menoscabo -reitero que postura equivocada, por supuesto- la credibilidad de las personas que tan ordenada y sacrificadamente trabajan en pro de la seguridad.  

Estos pensamientos en exceso defensivos son el delirio de aquellos que lo único que saben a ciencia cierta es la confirmación de una íntima sospecha acerca de ellos mismos: que no están haciendo correctamente su trabajo.  

Como dije, de nada sirven las posturas constructivas, las reuniones previas, la revisión del propósito, revisitar la misión de la investigación, intitular como socios verdaderos a los demás miembros del equipo de investigación en donde uno hace la función de facilitación, de las aperturas con blablablá académico y corporativo, puesto que todo estará irremediablemente perdido de antemano, ya que las posturas defensivas, en su gran mayoría, están basadas en un malentendido sentido del prestigio, de la integridad profesional, dando paso a interpretaciones totalmente erróneas que contravienen el verdadero objetivo que tiene una investigación independiente: extraer las lecciones aprendidas y ponerlas en práctica para evitar la repetición del accidente, ya sea en la misma planta o en otro lugar donde la misma empresa esté realizando labores similares. 

La mañana en que me reuní con el grupo, previa introducción de la gerencia regional, varios miembros simulaban poner mucha atención, pero en realidad, estaban orquestando la primera fase de la comparsa: pretender hacer creer que a ellos les importaba mucho el proceso de investigación. Otros querían lucir como si el percance era algo “normal”, tramitológico, trivial, pero en realidad, en el fondo, ellos sabían que era todo lo contrario.

He comprobado con base en mi experiencia en numerosas investigaciones, hasta de acuñar el nombre del juego con que he tratado de anticipar y bautizar la postura del grupo, como en un rápido piedra-papel-tijeras, para establecer entonces la estrategia a seguir y así obtener la mayor cantidad de información validada para el proceso de investigación de accidente. 

Sin embargo, aquel grupo, al cual no lo consideré un equipo por sus también evidentes disensiones y contradicciones entre ellos, fue memorable. Una vez se revisaron las causas básicas con la metodología de rigor, y se determinaron, con base en los insumos de sus mismas afirmaciones y deducciones conscientes, las causas profundas del percance, comenzó entonces la parte “política” del proceso, de intentar ellos, pretendiendo fijar en la mente del investigador que aquello no era lo que a todas luces parecía  -una colección de imprudencias- sino que era más bien un fenómeno aislado de responsabilidad única del contratista, quien supuestamente omitió olvidadizamente los pasos críticos de la tarea: una labor peligrosa que por definición estaba normada a nivel local y regional, efectuada sin el menor análisis de riesgo; postura que fue más bien una declaración de temeridad, una expresión categórica del desprecio por la vida dentro de esa empresa.  

Al principio -como en una movida de ajedrez- los intentos eran meras insinuaciones, como encapsulados de manera tal que parecieran actos espontáneos u observaciones constructivas del propio contratista, quien milagrosamente ahora identificaba -como leyendo un libreto- aspectos que parecían ser genuinos como errores y omisiones, pero que trataban de distraer de las causas profundas sistémicas, entre ellas, como la principal, la desvalorización de la función de la seguridad operacional, degradada a un mero llenado de papeles con apariencia de ser importantes y verificables, pero que solamente demostraron una disociación entre los valores verdaderos de esta organización y la forma en que su personal realizaba el trabajo en el campo, en donde ciertamente, existían riesgos muy delicados, que por la prisa operacional, la ausencia de reflexión, la mismidad de las medidas inefectivas de siempre, pero sobre todo, por una mentalidad de creer que la seguridad o acción preventiva radicaba en un elaborado formato -papelística pura y dura- por lo que habían obviado la existencia de un sistema de gerenciamento operacional, pero que ciertamente era lo que menos que existía, sino un ejercicio colectivo de hipocresía corporativa, de falsos o (falseados) conocimientos, pero más que nada, aquella sensación de que todo quedaba documentado, no tanto para verificar la excelencia operacional, sino para cubrir tu trasero, para que la próxima patada en el culo le cayera al otro pero no a tu persona; siguiendo siempre el enfoque de que al perro más flaco es al que, en última instancia, se le pegará la mayor cantidad de pulgas.  

La cara y pose del contratista no podía ser más patética: proclamaba, sin que nadie se lo pidiera, que la compañía que a él le daba trabajo era la mejor del mundo; podía casi que hacerse una verdadera elegía sobre los méritos de esta; que era la más segura, la más dedicada, en donde a él y a su grupo de trabajo le habían abierto las puertas de par en par, y que ahora, de forma distraída, por su culpa, “por mi gran culpa”, casi que golpeándose el pecho, había ocurrido aquel accidente fatal.

No obstante el resultado, aquello -argumentaba el propietario de la empresa contratista- no era más que un error de interpretación, que fue más bien un caso fortuito; una situación no prevista en que no existía responsabilidad alguna por parte de la empresa contratante, a la cual se debía eximir sin ningún miramiento ni otra pregunta ni pesquisa, ya que de lo contrario, se estaría cometiendo una monumental injusticia. El empresario contratista estaba al borde de las lágrimas, pero se mostraba muy incómodo porque la versión que él presentaba no tenía ni pies ni cabeza.

Por otro lado, desde la perspectiva del personal de la empresa, la observación más destacada era el  tenso silencio de todos, para que surtiera efecto la estudiada perorata del contratista, quien en ciertos momentos, era notorio que estaba leyendo un script, un libreto, en donde él iba tachando los puntos por él mencionados, viendo cada cierto tiempo su celular, para asegurarse que luego no le recriminaran por no haber elaborado en profundidad tal o cual aspecto que pudiera separar la atención de la responsabilidad indubitable de la empresa ante esta fatalidad. 

Luego el personal de la empresa se cuida mucho de no atacar las prácticas de la gerencia, sino de lo que ellos perciben que es el instrumento que la gerencia ha puesto para cuestionar sus actuaciones. Entonces es aquí donde el concepto de colaboración, de cooperación, de articulación de esfuerzos se vuelve un arma, tensando en ambiente y creando nítidamente una velada resistencia del grupo, mientras que algunos, para reportar la situación que en el salón se desarrollaba,  simulaban ir por un café u otra diligencia rápida, mientras se notaba que presurosos echaban mano de su celular, sin que la puerta del salón se hubiese cerrado completamente.  

El problema de este conflicto no es menor, porque en algún momento del tiempo se tienen que elaborar conjuntamente con los demás miembros del equipo, las conclusiones, derivar factores sistémicos, que aunque obviamente no se pretende encontrar culpables, pero sí, de dejar en claro una responsabilidad específica en averiguar el proceso decisorio de haber dejado de lado la Seguridad Operacional en el entramado de prioridades por parte del personal de supervisión. 

Ya se había manifestado una abierta hostilidad hacia el consultor por parte de aquella persona, quien fungía como encargada de la supervisión de Higiene y Seguridad, que precisamente debió haber verificado y escalado la coyuntura operativa hacia una correcta evaluación de riesgos, para haber identificado que esa labor no se debía hacer de la forma en que tomó lugar, ya que la exposición y la probabilidad de un accidente era poco menos que muy predecible; siendo este además, un acto notoriamente imprudente de haberlo ordenado, y mucho más, cuando la contraparte de la organización encargada de supervisar in-situ la peligrosa labor, se ausentó de manera deliberada por diversas “presiones de trabajo”, las cuales, no pudo especificar.  

Cuando vi que la falta de cooperación del grupo (de algunos miembros) iba subiendo de nivel, tuve que hablar con el supervisor local, a quien manifesté mi preocupación, solicitando una pronta eliminación de las conductas que, muy notoriamente, querían entorpecer la investigación; sin la menor reserva le dije que si el nivel de hostilidad y de obvia falta de colaboración no cesaban, informaría de ello a la gerencia regional delante de este mismo supervisor; sin ningún tipo de cuidado ante su potencial implicación, puesto que eran conductas que él mismo pudo ver. 

Este supervisor aceptó hablar con las dos personas del grupo que mostraban mayor nivel de resistencia interna y de pocos deseos de cooperación. Le manifesté de forma sincera que yo no perdería el tiempo y que no vacilaría en contactar a la gerencia regional -quien era en realidad la contratante- para terminar el informe con las piezas de información y evidencia que ya poseía, y que eran, a su vez, el conclusivo básico y contundente de las causas del percance; todas atribuibles a la falta de gestión y a la conducta negligente del personal de esa facilidad, incluyendo, por supuesto, la del propio supervisor de planta.  

La verdad no penetra una mente soberbia que no está dispuesta a aceptar la posibilidad de error; es por eso que en algún momento, el resto de los factores de causalidad del siniestro quedaron muy claros: el componente de mayor peso eran las propias prácticas operacionales, las cuales, lejos de estar vinculadas a una filosofía preventiva, eran más bien una oda a lo mismo de siempre, a llenar de cualquier manera formatos complejos que no tenían ninguna vinculación con prevenir el riesgo operacional, sino en minimizarlo, relativizarlo, o en algunos casos comprobados, mentir deliberadamente sobre las preguntas claras y directas contenidas en éstos; permitiendo una simulación que no podía ser calificada más que como un “cinismo educado”, en donde poner cara de interesado en los aspectos que se supone son importantes por mencionarse -pero no por ejecutarse- son la postura preferida de las personas que están dirigiendo las operaciones, ya que a estas no las miden por la cantidad de accidentes evitados, o por méritos en la Seguridad Operacional, sino por volumétricos de venta, reducción de gastos, implementación de iniciativas de optimización -casi siempre reduciendo drásticamente las partidas de mantenimiento crítico preventivo y correctivo-, o bien, otras variables que tienen que ver más con preferencias y apetencias personales, por afinidades surgidas al amparo y complicidad de amistades, familiaridades y de “recomendados” o “padrinos”, y no menos relevantes, por un yoquepierdismo que se hacía de la vista gorda, porque al final del tiempo, lo que más importaba no era la Seguridad ni que nadie se lastimara en ocasión del trabajo, sino que entre ellos mismos sabían que lo que se vociferaba y proclamaba “urbi et orbi” como un mantra, como un anacrónico disco rayado de que “la Seguridad Primero”, era precisamente la certidumbre de que no lo era, puesto que lo importante era sólo decirlo, mencionarlo, proclamarlo, con el convencimiento de que se estaba en presencia de viciosos y mentirosos mensajes corporativos, de una profusión de recetas baratas de Relaciones Públicas; del entendimiento claro que la Seguridad no era en absoluto importante, sino que era sólo un recurso dialéctico para hacerles creer a los demás, que esa era una dedicación corporativa que administraba prudencialmente todas las operaciones, pero sólo desde la perspectiva del cinismo, de la hipocresía, de lo que alguien arteramente se había inventado como identidad corporativa, pero que al fin y al cabo, no tenía que ver en absoluto con la realidad.