Liderazgo en Seguridad: Evite los Falsos-positivos

Autor: MSc. Carlos-Romano Flores Molina, MEE

Cambio Cultural Consultores | 23-mayo-2022

Una de las utopías más grandes en la creación de una cultura positiva y sostenible de seguridad, entendida esta como un ambiente laboral en donde la accidentalidad sea mantenida en el nivel más bajo posible, es que esta es lograble con unas pocas prácticas de referencia, las cuales, en poco tiempo, convertirán a su organización en un ejemplo destacado, en donde el “Cero Accidentes” será la norma de desempeño: esto es, cuando menos, ingenuidad pura, infantilización del conocimiento, engaño máximo.

Lograr sosteniblemente una cultura preventiva efectiva es un camino difícil, muy arduo, que requiere mucha visión y acción gerencial, en donde las organizaciones que han excelado en este cometido, es porque han aprendido a identificar oportunamente los falsos-positivos de liderazgo, tratándolos de reducir/eliminar de su conducta colectiva, de su ethos social, puesto que, de no hacerlo, esos rituales inefectivos disfrazarán una realidad que no solamente perpetuará los resultados mediocres, sino que les infundirá una falsa percepción acerca de su vulnerabilidad real.

Primero que todo, habrá que preguntarse qué se entiende por liderazgo. Aquí viene el primer falso positivo, la palabra liderazgo, ya que esta es uno de los términos más prostituidos, más manoseados y devaluados de lo que se dice y se escribe hoy día, pero especialmente, en el tema de la prevención de accidentes. 

En las organizaciones es lo más común confundir jerarquía con liderazgo. Lo risible es que se utilizan ya hasta como sinónimos, como conceptos equivalentes y perfectamente intercambiables. Una gerencia tiene y debe respetársele su nivel jerárquico superior, de eso no hay duda; pero que de allí eso implique que por el título se dé por descontado que ejerza una influencia motivante, aglutinante, que inspire a otros y lleve a la acción por la mejora de la cultura preventiva, eso es ya otra cosa; y es allí donde ya la confusión es más grave. 

La mayoría de quienes detentan los puestos de dirección -la gran mayoría, en verdad- no ascendieron allí por actitudes notorias de liderazgo, de ser la inspiración de otros; sino en un cumplimiento de lineamientos, de instructivas específicas, de preferencias, de afinidades, de intereses creados, de favoritismos, de identificaciones personales, que no se correlacionan -necesariamente- con el hecho de inspirar a otros bajo su cargo, para que estos logren, a su vez, resultados valiosos. Muchas veces, quienes detentan los puestos superiores, llegaron allí más bien -precisamente- por masterizar posturas de anti-liderazgo. Es una paradoja muy común; si usted piensa que exagero, eche una ojeada al organigrama de la empresa. Me escribe pronto, por favor. 

Lamentablemente, en la gran mayoría de organizaciones aspirantes a encarnar una cultura preventiva sostenible, los méritos individuales en seguridad, más bien, operan a contravía; se activan solo para ir en reversa, cuando son aplicados como una reprimenda, una amonestación, o bien, como un demérito al desempeño individual; muy pocas veces se ejerce la meritocracia en seguridad, como un punto específico a ser calibrado concretamente en la evaluación de desempeño anual de cada persona, pero mucho menos, en la determinación de méritos al personal ejecutivo. 

Con frecuencia, cumplir una meta específica de producción de volumétricos, de ventas de unidades físicas o metas monetarias, de cumplir con un estricto recorte de gastos, de “optimizaciones”, de ejecución de actividades específicas -estas a veces dislocadas de su balance ético o moral-, hace que algunos sean encumbrados a la cúspide organizacional, pero su conducta en aspectos de prevención de incidentes, suele ser, sino inexistente; acaso muy débil, sin fuelle, porque únicamente han visto ejemplos de negación, de poco involucramiento, y les consta que su ascenso no ha tenido nada que ver con promover la seguridad y la cultura preventiva. Esta es la realidad.

En otros casos, los promovidos lo son por eliminaciones sucesivas de otros incumbentes, por reemplazos de personal, por retiros y sucesiones de otros en los cargos, lo cual implica que la posición gerencial no necesariamente exigió méritos en acciones de liderazgo, sino que su génesis radica en otros factores. La autoridad por sí sola, no necesariamente ejerce un liderazgo que inspire, que motive a otros a ser interdependientes y estar al cuido, no solamente de sí mismos, sino también de sus colegas de trabajo. Más bien con frecuencia -y esto es lo peor- el enfoque de gestión preventiva contemporáneo, está basado más en la autoridad y sistema de consecuencias, que en el modelamiento de conductas bajo un refuerzo positivo. 

Ya Maquiavelo sentenciaba que es mejor ser temido que amado. Adiciono que el recurso del temor es escogido por muchas gerencias como un enfoque consciente, debido precisamente, a que es más fácil dar instructivas e intentar resultados con este método, que levantándose de su escritorio para efectuar visitas a los puntos en donde las actividades de mayor riesgo son ejecutadas.

Con frecuencia, las actividades de verdadero valor agregado -desde el punto de vista de liderazgo en seguridad, de nutrir una cultura preventiva- son consideradas subalternas, sin glamour y poco atractivas. Algunos piensan ingenuamente que crear una cultura de seguridad auténtica, es brindar las palabras de apertura, tomarse fotos y ejecutar algunas actividades glamorosas, pero, al fin y al cabo, vacías, sin profundidad, sin calado, sin impacto alguno. Pensar en términos de estos falsos-positivos de seguridad es perpetuar la mediocridad de resultados.  

Actividades de falsos-positivos de liderazgo:

1. No estar presente en las actividades de promoción de cultura. Con frecuencia, lo máximo que se observa es que una gerencia participa en la apertura de una actividad, pero permanecer allí, en todo el evento, dando el ejemplo ante el personal; jamás, siempre tienen una excusa de atender algo -supuestamente- más importante.

2. No participar en las formaciones específicas. Los colaboradores saben que, si una gerencia no se hace presente en una capacitación, es porque para esta no tiene importancia alguna; y por modelación de conductas, el mensaje que se traslada al colaborador es que no hace falta estar allí para llegar a detentar una gerencia, que hay aspectos mucho más importantes en los que destacarse.

3. Mantener el statu quo, el estado actual no mejorable de la accidentalidad. Lo más normalizado en una empresa que experimenta incidentes laborales, es lo endémico de esta situación; es decir, que el fenómeno de los accidentes sin tregua se explica siempre más bien por la casualidad -de casual, de eventualidades, del azar, sobre cuyo mecanismo no se tiene un discernimiento ni mucho menos control-, que por la causalidad -de causas generadoras- que identifica y explica los mecanismos por los cuales estos incidentes ocurren, los cuales, sin excepción, son autobiográficos de la propia compañía y de su gerenciamiento correlativo. 

4. Usar palabras pomposas o eufemismos. Hoy podría ser fácil desarrollar un curso libre sobre “Jerga empresarial contemporánea”, o bien, “Jerigonza organizacional básica” para denominar un sinnúmero de palabrejas que son muy manoseadas, y que, en el fondo, significan poco o nada; siendo más bien loas y cánticos a la irrelevancia y a la parálisis en lo que en verdad debería implicar la mejora continua de algunas empresas. Las gerencias que utilizan los falsos-positivos de seguridad, siempre encontrarán términos para complejizar, dificultar el entendimiento profundo de los procesos críticos de prevención de incidentes, pretendiendo esgrimir que la no-adherencia de “los otros”, a los estándares, procedimientos y prácticas seguras, es la causa última de las fallas operacionales y de los accidentes con pérdidas.

5. Los KPIs reactivos. Cuando alguna organización presenta como sinónimo de cumplimiento y de supuesta buena gestión, los KPIs de referencia, siempre habrá que hacerse la pregunta: ¿Esos KPIs pueden ejecutarse desde el escritorio? ¿Son KPIs reactivos o de liderazgo? ¿Tiene uno que ir al campo y desplazarse e interactuar con otros para cumplirlos? 

Muchos de estos indicadores son simples saludos a la bandera, una selfie bonita con filtros, una foto grupal en un evento, pero desgraciadamente, no tienen valor predictivo alguno, no modifican los comportamientos cuestionables, no concientizan al individuo acerca de su propia importancia protagónica en la labor preventiva.  

Si no hay una acción gerencial para cumplir con un KPI significativo -si esta no implica una actividad física tal como hacer mentoreo, aconsejamiento presencial, interacción con los ejecutores de la tarea, de acompañamiento a inspeccionar los sitios de trabajo, de reflexión sobre las mejoras a los procesos, de retroalimentarse y documentar las percepciones de quienes ejecutan las tareas de alto riesgo- entonces es seguro que esta no va a fortalecer en modo alguno la cultura preventiva; más bien, generará actitudes de cinismo educado hacia la seguridad. 

Por otro lado, la manipulación y los masajeos numéricos de KPIs irrelevantes son siempre factibles, porque estos son -precisamente- constructos que tienen una intencionalidad manifiesta, que es aparentar cumplimiento; esa es la trampa maliciosa de su propio diseño.  

Los KPIs reactivos, los que no fortalecen la cultura, tienden a disfrazar la situación actual de accidentalidad como de que se vive más bien en un franco proceso de mejora, que su cumplimiento es un reflejo puntual de un buen esfuerzo, de logros relevantes; pero en realidad, lo que se obtiene al final más bien es falsearla, relativizarla, para orquestarla y hacerle pompa y circunstancia a un desempeño que no solamente es mediocre, sino que ciertamente hasta peligroso. 

Por ninguna razón las organizaciones que estén ejecutando procesos genuinos y sinceros de mejorar en su accidentalidad, deben de pasar por alto en su propio ambiente, aquellas actividades, prácticas y liturgias que, en realidad, no poseen valor agregado alguno, que no generan convicción en el personal sobre el porqué último de una cultura preventiva sostenible.  

El riesgo de seguir haciendo lo trivial es perpetuar la mediocridad de los resultados, seguir echando la culpa a otros, continuar experimentando mecanismos de supuesta mejora continua, pero, que andan muy lejos de ser efectivos.  

La gestión de seguridad es una labor que se asemeja más a la de un predicador en gira que a una ocupación detrás de un escritorio; tiene más de vendedor ambulante -de cortero- que de alguien que permanece sentado en una oficina, viendo reportes administrativos sin fin y autografiando documentos que no cambian para nada el comportamiento de los demás -y peor aún-, que le mantienen en un engaño continuo al creer que eso es como se logra crear y nutrir una cultura positiva de seguridad.

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Sobre el argot corporativo

Autor: Carlos R. Flores – Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

10-marzo-2022

Al menos a mí, durante las reuniones de empresa no me deja de llamar la atención este fenómeno, de cómo la jerga o el argot corporativo ha permeado en toda interacción, pero he notado que ahora también está presente hasta en el lenguaje coloquial de la calle. 

Recuerdo hace unos años cuando trabajaba en una gran corporación que uno de los compañeros de trabajo en las oficinas en Florida, llevaba siempre consigo una tarjeta de apuntes, de esas de colores pastel, en donde él había diseñado como una especie de rueda de la fortuna, señalando al azar las palabras de moda para “lucir corporativo”.  Él giraba su “bullshitómetro” -a como él le llamaba-, para seleccionar las palabras o frases para sus participaciones en donde estaba presente la gerencia regional.  Esta rutina él la hacía con la mayor seriedad del mundo.

Él decía que, para posicionarse como un colaborador brillante y competente ante la alta dirección, solo era necesario en cada reunión hacer una o dos participaciones claves, usando profusamente -eso sí- esas palabrejas de moda, de las que la gerencia general, por puro modelamiento de conducta, gustaba de escucharlas repetidas en los subordinados, lo cual era un supuesto indicativo de inteligencia preclara y brillante en los colaboradores elegibles acaso para un ascenso.  

Entonces, mi recordado amigo afirmaba que para subir en la escalera corporativa todo era cuestión de “posicionamiento” -término acuñado del viejo libro del mismo nombre, pero del que ya nadie se acuerda- de Al Ries y Jack Trout, en donde estos autores definieron el término de mercadeo Posicionamiento, que implicaba crear o ganar un espacio en la mente del cliente, en términos de lo que la empresa perseguía crearle allí, resaltando las fortalezas de los productoservicios ofertados en función de las necesidades y aspiraciones de este. 

Recordaba a ese amigo hace unos días, quien para mí fue un pionero de lo que él llamaba “corporate bullshit”, o dicho de alguna forma decente, el supremo arte de la coprolalia corporativa, el inveterado arte de hablar paja, de dar a creer, de aparentar como que se sabe mucho de cosas y conceptos complejos, pero en el fondo, sin conocer mucho; solo decir las cosas en forma muy elaborada o pretendidamente elegante, y nunca decirlas de manera fácil; tratarse de diferenciar -otro término imprescindiblemente citable hace unos años- de aquellos mortales destinados al olvido corporativo y que solamente podían hablar lineal y llanamente. “¿Para qué hacerlo fácil si uno bien puede hacerlo muy difícil?” -me decía en clave de humor negro mi recordado amigo. 

Como buen acumulador compulsivo, yo aún conservaba la dirección electrónica de este colega, quien vive felizmente en la paradisíaca Bermuda. Tras llamarle y conversar amablemente, le recordé la anécdota suya que para mí tiene hoy tanta vigencia y significado.  Él la recordó perfectamente, y me confirmó hoy más que nunca su actualidad, y hasta me comentó de otras palabras y frases nuevas que me narró que están tan risiblemente de moda en la jerga corporativa. 

No obstante que algunas de ellas son autoexplicativas, lamentablemente, no podrían traducirse linealmente para gozar de su significado, por lo que siempre tuve que hacer un listado de mi propia apreciación, de lo que son esas curiosas frases y palabrejas que a veces, con gran solemnidad salen al vuelo en las reuniones empresariales. 

Consulté entonces algunos amigos del área, quienes están en posiciones corporativas. Algunos me dijeron al vuelo, las que ellos consideran argot empresarial que muchos colaboradores asumen que deben dominar al dedillo para llegar algún día al Nirvana de un sacrosanto puesto gerencial. 

He pensado que estas palabrejas y frases complejas constituyen, en realidad, todo un género creativo del lenguaje, que vale la pena acaso tomarlas en cuenta para apreciarlas, no sin cierto sentido del humor, considerando que actualmente podríamos estar -ahora sí y con altas probabilidades- en los días postreros de esta humanidad. 

“La que con más frecuencia escucho, pero que confieso que también más aborrezco” -me decía otro querido amigo- “es esa palabreja de «equipo»; hola equipo, el equipo va, el equipo viene, soy jugador de equipo, el equipo hace esto, el equipo hace aquello.  No existe ahora una nota que vaya destinada a más de una persona, en la que no se mencione esa palabra; ahora es pecado mortal decir «hola a todos», sino que «hola equipo»” -finalizó diciéndome, genuinamente molesto con ese vocablo. 

“Cerrar el ciclo” o “cerrando ciclos”, me dijo otro amigo que estaba hoy bastante de moda. No me dejó de sorprender que algunos hablen actualmente del “pushback”, para ilustrar la idea de regresar del trabajo remoto, de nuevo a las galeras, a las oficinas, ahora que ya se habían acostumbrado a trabajar en calzoncillos, en otra de las palabrejas estrellas de este tiempo: “home office”.

““Ganar-ganar” es una expresión que escucho con demasiada frecuencia”- me decía otro amigo.  “Se me dispararon las alarmas cuando escuché a mi hijo de siete años” -me decía él- “cuando este me reclamó en tono corporativo: “Papá, tenemos que hacer una negociación ganar-ganar; esta iniciativa de prohibición tuya tiene implicaciones estratégicas para mi latitud de movilización en mi bicicleta dentro del residencial” –“Pensé que se me estaba pasando la mano en hablar tanto en lenguaje de oficina en la casa”- me dijo visiblemente preocupado.

Otros adoradores de este sublenguaje se mueren por usar el término “línea base”; otros por citar cada cinco segundos la “orientación hacia el cliente”. La “medida táctica” e “implementación estratégica” puntean alto también en el país, ya no digamos el término que seguramente es pronunciado miles de veces por minuto en muchísimas empresas: “desarrollo de competencias”, “la competencia central”, “habilidades y competencias críticas”.

Ahora con el advenimiento del Power BI se escucha por todos lados “exprimir la data”, “hacer crunch a los números” o pateando el castellano, “crunchear la data”; “mercados emergentes” cuando ya no te quieren comprar localmente; la “manufactura esbelta” o la belleza estética del término “procesos esbeltos”. El “punto focal” -que lo he oído hasta en quienes preparan y puntean las sopas en los mercados- pero nada comparable al “eje de rotación”, “la crospolinización” o “polinización cruzada”.  No dejo por fuera a los que usan el término de “clase mundial”, porque -me acuso, padre- que yo mismo lo uso con frecuencia. 

No deja de puntear alto el término “actitudes gerenciales”, “el ránking”, “tiene un problema de actitud”. Cito también la tétrica palabra que parece un procedimiento quirúrgico: “desvinculación”, que antes era simple y popular “me corrieron”; y no dejo por fuera la amenaza velada -pero políticamente correcta- de que ahora te apliquen “el sistema de consecuencias”. 

Hay algunos que hasta cambian el gesto de la boca al pronunciar la frase “mejores prácticas”, “gestión del cambio” y el “punto de inflexión”; este último se dice siempre con una modulación enfática, gestualidad específica y coordinación de manos y labios. 

No pasan 10 segundos en una empresa sin que se mencione la palabra “empoderamiento”, “escalable”, ahora el “plug and play”, pero nada sobrepasa a “cadenas de valor”, “presencia omnicanal” y el que está en la cúspide de la fama en este momento: “cadenas de suministro”. 

“Agente de cambio” sigue siendo bastante sexy para algunos, no se contienen para citarlo hasta en contextos sujetos a la confusión.  “Misión crítica” o “criticalidad de la misión” tiene adeptos a camionadas; el “alto impacto”, la palabra “robusto” o su verbo “robustecer”, tienen enamorados a muchísimos de los que pretenden posicionarse ante los superiores con esta jerga de moda. “Mapeo de procesos” y “experiencia de servicio” están en su punto alto de aplicación hasta en las reuniones de los viernes por la noche, y a las que le siguen hasta la madrugada.

La “lluvia de ideas”, “tormenta de ideas”, “el SWAT Team” o el menos elegante en español, “El equipo SWAT” se oyen con bastante frecuencia también, así como “alto impacto”, “alto rendimiento” o la contemporánea muletilla: “esto que se les está presentando a ustedes es Top-Top”, en reemplazo del antiguo y complejo término de “Non Plus Ultra”, del que pocos podrían ahora descifrar del latín, en el digno y magnífico lenguaje del emperador Marco Aurelio.

Game changer” o esta mala traducción que pongo, la de “cambiador de juego” es una palabra que, si alguien no la pronuncia conjuntamente al lanzamiento de alguna iniciativa, productoservicio o promoción comercial, indudablemente que su presentación lucirá anémica y sin fuerza. 

Algunos son legítimos timos en sí mismos: “Dar el 110%”, “sudar la camiseta”, “7 x 24”, “compromiso total”, “la mística de los que aquí trabajamos”, sin dejar de lado la expresión cuando estás comprobadamente en un error y que es obvio que la solución no funcionó, y que debe siempre acompañarse con un vigoroso movimiento de brazos: “Es que esto es muy dinámico”. 

Otros quieren lucir más científicos y te hablan de que eso es “una variable estocástica”, en contraposición a las otras, “que son determinísticas”.  Tiene uno que conocer a ciencia cierta qué significa un efecto “black swan” o “ganso negro”, para saber que no tiene que ver nada con criar aves de corral.  El “Aha moment” o mal traducido como “el momento ajá” -una cuña idiomática que solamente se le encuentra la connotación correcta en los angloparlantes- se usa ahora como “el momento Ajá” para expresar una revelación de un descubrimiento valioso, una lección aprendida, tal como el olvidado “!Eureka!”, pero que obviamente, es más conveniente en inglés, porque a quién frutas le importa ahora saber quién fue Arquímedes de Siracusa ni qué idioma hablaba, pues ahora lo más importante es portar un teléfono inteligente “de alta gama”. 

“Imperativos de negocios”, “valores corporativos” y otros conceptos ficcionales tales como “Misión”, “Visión”, son usados de manera masiva hasta por quienes dignamente venden agua en las esquinas. 

“Corte transversal”, “visión holística”, “una mirada a 30 mil pies de altura”, el “Gestalt” las escucho con frecuencia en los galerones ardientes de los pulgueros donde voy en busca de libros huérfanos pero valiosos. 

Los términos “propuesta de valor”, “secuencia de producción”, el “flujo de tubería” los escucho corrientemente en las fritangas. Tener “poco ancho de banda” o “suficiente ancho de banda” ya no está referido a las comunicaciones -según me di cuenta hace poco consciente de mi propia edad- sino que ahora se aplica también a la capacidad personal de entender suficientemente una idea, concepto o conversación de cierto nivel cognitivo: la dotación relativa de sesos o materia gris.  Es como un sinónimo del muy usado hasta hace unos meses “no estás o no estamos preparados aún para tener esta conversación”. 

“Mantener en el bucle” o “mantener en el ciclo” hace ahora las veces del común y poco elegante “me mantenés copiado, ¿oíste?”. “Recortar la grasa” ya no es privativo de las carnicerías ni de los cirujanos plásticos, sino de aquellos que quieren recortar la plantilla y mandar a la calle a los que se consideran prescindibles.  Y, por otro lado, están también ahora los términos más imprescindibles: “sinergia”, “filo competitivo”, “ventaja comparativa”, “apalancamiento”, “nuclear”, no como sustantivo, sino como verbo: “aquí es donde nuclearemos todos los recursos para esa iniciativa”. “Vamos a hacer la sinapsis de la operación” no es una expresión de quirófano, sino de asegurarse que se tienen los activos básicos funcionales para una iniciativa comercial, para no hacer una pifia ante los clientes.

Podría seguir “produciendo contenido” con más páginas en este escrito, pero he comprendido que hay una “ecuación de costo-beneficio” en el lector en “mantenerse enfocado” en algo trivial como este artículo, o dedicarse a algo de “mayor valor agregado” como navegar el Facebook o ver chicas bailar en el TikTok, en Instagram, o en general, en los “posts” de “las redes sociales”, o a lo mejor, en la “Deep web”.

Pido disculpas a quienes ahora al llegar a las reuniones de empresa, a lo mejor se vayan a acordar de estas líneas, por lo cual suplico me concedan “un waiver” por “el enfoque comemierdístico” de este artículo. 

! “Abrazo de gol” para todos!

Carlos R. Flores – director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores

Retando su cultura de Seguridad

10-marzo-2022

Autor: Carlos R. Flores

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Muchas organizaciones se precian de tener una “fuerte cultura de seguridad”, la cual con frecuencia es una gran falacia, ya que, en muchos casos, lo que se maneja es un clima de censura de aquellos aspectos que contradigan la narrativa de seguridad que la gerencia ha elegido imponer en esa empresa.

Hay organizaciones en donde se habla mucho acerca de la Seguridad, pero en realidad, este tópico profundo allí está mejorando muy poco o nada, o en algunos casos, hasta empeorando indudablemente.

Haga por favor la siguiente prueba y lo verá. La pregunta más difícil de contestar para la gerencia de una organización que proclame a la Seguridad Operacional como un valor corporativo es: ¿en la gestión preventiva de accidentes, hoy la empresa está mejor, igual o peor que los tres años anteriores?

Muy probablemente usted notará que le cambiará el semblante a quien le toque dar la respuesta. 

Y esto ocurre muchas veces porque en ciertas organizaciones las medidas verdaderas de éxito en el progreso de la cultura preventiva están planteadas exactamente al revés. Pareciera esta una aseveración equivocada o un dislate, pero en realidad, ciertas organizaciones promueven un clima de seguridad tan restrictivo, que esta derrota diariamente a la intención de tener una cultura que pueda mejorar verificablemente con el tiempo. 

Existen ciertas prácticas que distan mucho de ser adecuadas para formar una cultura de excelencia en Seguridad Operacional.

Primero: la absurdez de la proclamación de días, meses y años supuestamente sin accidentes. Establecer esto como un triunfo es el equivalente a gritar: ¡Muera la inteligencia!, la frase tristemente célebre atribuida al fundador de la Legión Española, José Millán-Astray, de quien se dice que se la gritó al gran Miguel de Unamuno.  Existe siempre un riesgo en desarmar los postulados en donde se ha estado tan cómodo por evitar pensar.

Se tiene también la falsa creencia -siempre muy en boga- que es una garantía de seguridad el decir que no se han tenido accidentes en el último tiempo. Nada más peligroso que esto, porque es proclamar abiertamente que no se tiene una idea del fenómeno de causación de estas situaciones, suponiendo entonces que se va por un buen camino cuando las estadísticas son supuestamente de cero. 

Hay personas que ingenuamente pretenden manejar la Seguridad por decreto: Cero Accidentes, y con certeza, que eso es lo que obtendrán en el corto plazo: Cero Verdad, porque nadie les reportará nada. Ninguno se atreverá a echar a perder lo que se ha decretado como la expectativa oficial, por muy irrazonable que esta sea.

Si alguien quiera atribuirles un valor intrínseco positivo a unas estadísticas de cero accidentes en un período, debiera mejor buscar la estadística de los casi accidentes reportados; estos son aquellas situaciones anómalas, pero de importancia significativa para el contexto de trabajo, en que el personal sí se tomó la molestia de reportar fallas que, aunque no terminaron en pérdidas o lesiones, sí tuvieron esa posibilidad de ocurrir. Allí está el verdadero valor del Cero Accidentes, cuando usted maneja un fuerte enfoque en los casi-accidentes. Proclamar Cero Accidentes sin saber de cómo estos se producen, es equivalente a jugar piedra-papel-tijeras.

A veces se dice de una manera feliz: ¡es que tampoco hemos tenido casi accidentes! lo cual haría sonrojar a cualquier persona que sepa que las organizaciones son sistemas abiertos y que, por una distribución de probabilidades, existen -quiérase o no- la ocurrencia continua de estas fallas, las cuales hay que estudiarlas sistemáticamente para evitar que se conviertan en percances con pérdidas graves, lesiones personales y fatalidades. 

El siguiente reto es preguntarse cuántas iniciativas de Seguridad fueron puestas en práctica. Estas deben ser significativas, relevantes, pertinentes a las áreas principales para las que se requieran mejoras- esto para calibrar verdaderamente de cómo el personal está involucrándose en la gestión de riesgos y la mejora continua.

Las organizaciones que tienen una cultura de Seguridad viva, con una visión y actuación preventiva enérgica, nombrarán con certeza que se proponen dos o tres iniciativas por año, como evidencia razonable de que el personal -todo, incluyendo gerencias- está involucrado en los procesos de mejora. 

Si usted respondió que no hay reportadas iniciativas de mejora, es posible entonces que su gestión de Seguridad Operacional sea más que todo simbólica, reactiva, con el suspenso permanente de lo que pueda ocurrir. 

Usted estará pendiente únicamente de mantener la creencia peligrosa de que todo está bien; pero acéptelo, ha fallado ya en lo fundamental: en efectuar acciones correctivas transversales a las desviaciones que originan los percances y fallas operacionales -los que usted ve y los que no logra ver- porque simplemente se los esconden. 

Los indicadores claves de desempeño. Sobre estos siempre existe una gran falacia y es que su supuesto cumplimiento de 100 % o de ir arriba del 90%, es un indicativo evidente de una buena gestión de Seguridad. Otro embuste de antología: una estafa magnífica a plena luz del día. 

Una parte sustantiva de las organizaciones se conforma con llevar indicadores claves de desempeño que solamente reflejan mediciones superficiales: frecuencia y severidad, con el grave peligro de que ambos conceptos numéricos son enteramente masajeables: dígame usted cuánto quiere que sea el número o porcentaje.

Si su indicador de desempeño no obliga al individuo a ir al campo -sobre todo a las propias gerencias-, es posible entonces que el indicador sea “de juguete”, un “saludo a la bandera”, un fetiche de consumo interno, una pseudo verdad de entretenimiento administrativo, la cual permite que la organización se mantenga en esa zona de comodidad tan nociva.

Si usted para completar ese indicador clave de desempeño no le toca hacer esfuerzo de hablar, verificar, proponer, monitorear, analizar, juzgar, establecer, cotejar, consultar con el personal; lo que está haciendo es simplemente aumentando la entropía organizacional, pero sin aportar valor agregado a la administración de la Seguridad Operacional. 

Finalmente, el presupuesto verdadero. Algunas organizaciones parecen entretenerse en fingir desconocer el valor del dinero en el tiempo. Asumen que un dólar de hoy es el mismo de un dólar de hace cinco años; ya no digamos las unidades monetarias tan fluidas y devaluables que existen en los países con monedas particulares. 

Se asume gravemente que el presupuesto nominal actual de Seguridad vale igual que el mismo valor nominal de hace unos años: error grave de obviar el purchasing power de cada moneda en el tiempo. 

Por otro lado, son pocas las organizaciones que hacen un análisis de necesidades de inversión -bottom up- de abajo hacia arriba, en los tópicos de Seguridad Operacional, y en específico, de la presupuestación de aquellas propuestas que mejorarán el comportamiento, conductas y actitudes del personal para ir cambiando gradualmente la forma equivocada en que se ha venido gerenciando la Seguridad Operacional. 

No sin causar asombro, las gerencias de algunas organizaciones omiten hablar de estos temas no porque sean complicados o difíciles de resolver, sino que la realidad es aún más atroz: porque no tienen una verdadera voluntad de cambiarlos, por lo cual el ejercicio de plantearlos, de analizarlos en cuál sería su condición óptima necesaria, sería un ejercicio para perder el tiempo.

Frecuentemente se confunde el concepto de la inversión en Seguridad con el gasto de los consumibles operativos, es decir, me refiero a los equipos de protección personal, que, en estricto sentido, ya son consumibles que -sí o sí- deberán adquirirse permanentemente como parte indivisible de la operación.

Entonces se descuida fondear adecuadamente todas aquellas áreas de enfoque que crean valor: desarrollo de supervisores, pensamiento basado en riesgo, comunicación efectiva, pensamiento sistémico, investigación y análisis de incidentes, fortalecimiento del vínculo entre los valores organizacionales y el desempeño en Seguridad, incluyendo la asesoría y dotación de recursos para mejorar la efectividad de la gestión preventiva.

Finalmente, pero no menos importante, se deberá retar a los rituales burocráticos -o más bien burrocráticos– que mantienen a la organización anquilosada a modelos de gestión anacrónicos y poco efectivos, ya superados en otras latitudes.

Estos enfoques obsoletos suponen pensar que la seguridad y la actitud preventiva se encuentran dentro de esos engorrosos papeles y documentos, y no en la mente del individuo. Esta transposición de supuestos más bien infantiliza a la persona, le tuercen su capacidad analítica pretendiendo burrificarla, a hacerla más bien especialista en llenar formularios que en desarrollar su pensamiento crítico, su criterio analítico, pero sobre todo, su espíritu de autocrítica o de disenso respetuoso acerca de la efectividad o no de los rituales y liturgias internas, que en ocasiones crean y perpetúan los falsos-positivos de Seguridad, pero que su verdadero efecto perjudicial es mantener la creencia de que hoy estamos mejor en la gestión preventiva, cuando lo que hemos venido haciendo únicamente, es ver hacia otro lado.

El autor es escritor en el área temática de HSE.

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SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Por: Msc. Carlos-Romano Flores Molina, MEE

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Una de las características indicativas de un ambiente sano de gestión de la Seguridad Operacional -de la prevención de incidentes en las empresas- es que sus propios miembros sientan y tengan la libertad de poder cuestionar el enfoque mismo y los resultados de la gestión preventiva dentro de esa organización. 

 El término Psychological Safety o Seguridad Psicológica está cobrando gran auge a nivel mundial en el campo de la gestión preventiva dentro de las organizaciones.

 Actualmente, nadie que aborde el tema de Seguridad Operacional podrá dejar fuera la cultura de la propia organización, ya que esta absorbe y modela continuamente al individuo como entidad interactuante con otros seres humanos dentro de procesos y ambientes productivos complejos. 

 El contexto de la propia organización, lo que se denomina también cultura de seguridad, es el entreverado que forma el cuerpo de creencias, pensamientos, normas no escritas, costumbres, prácticas, supuestos, tendencias y otros marcadores psicológicos que la hacen única como tal. Esta arquitectura particular produce a su vez, un determinado clima de seguridad, el cual puede promover diversas pautas y acallar otras. 

 Será importante entonces reflexionar qué tanto ese clima de seguridad permite a sus miembros el cuestionamiento del propio modelo de gestión de resultados. Entre más grados de libertad y confianza percibidas se tenga para hacerlo, esto equivaldrá a tener una mayor Seguridad Psicológica; lo inverso será cierto también. 

 Otra forma de medirla se podría expresar con el grado en que se puede cuestionar, contrastar, criticar la gestión interna de la organización en Seguridad Operacional, sin que la persona que lo hace pueda experimentar consecuencias negativas reales.  

 En síntesis, este término trata de discernir qué tanto permiso ha dado la propia organización para que los colaboradores puedan cuestionar la calidad de los resultados obtenidos en este campo, sin que estos puedan percibir o llegar a experimentar realmente un deterioro de su propia imagen o de poner en peligro grave la relación laboral. 

 En las organizaciones de más alto desempeño en integridad operacional este factor de Seguridad Psicológica es bastante alto. En estas se ha comprobado que quienes aportan perspectivas de cuestionamiento y lo siguen haciendo sin temor, es porque esperan que su voz sea escuchada y hasta eventualmente, lograr que sus planteamientos de mejora sean incorporados en los procesos. 

 Estudios de referencia también indican que si los colaboradores pueden brindar críticas constructivas al modelo de gestión de Seguridad Operacional sin sentirse amenazados, estos generalmente también se sentirán más motivados a participar en las iniciativas en donde la inclusión y la aportación sean factores relevantes. 

 Los ambientes dentro de las empresas de alta confiabilidad operativa con menor cantidad de incidentes en el largo plazo se caracterizan por una alta Seguridad Psicológica de sus colaboradores. 

Desalentar las críticas al sistema de administración de la Seguridad Operacional y carecer de disenso, de anular la capacidad de cuestionar honestamente para proponer perfeccionamientos, producirá el equivalente a tener personal zombie, que no piensa, que no cuestiona, que no tiene capacidad alguna de hacer críticas constructivas al modelo preventivo. 

 Cuando una organización brinda a los colaboradores retroalimentación específica y positiva originada en las inquietudes y en las preocupaciones que le han sido elevadas a su gerencia, es cuando más se fortalece la confianza en el personal de que las aportaciones serán vistas desde la perspectiva de aprendizaje y no serán tomadas como una muestra de insurgencia interna.

 Alguien podrá argumentar: el personal de nuestra empresa tiene una alta Seguridad Psicológica. ¿En serio? Muy bien, pregúntese entonces: ¿Cuántas veces usted ha recibido argumentaciones contrarias al modelo de gestión de seguridad, y por ejemplo, en específico, sobre las famosas metas de “días sin accidentes”? 

 Con frecuencia estos modelos mentales de postular y promover enfoques contraproducentes como si fueran comprobados como adecuados, provoca más bien resultados inversos a lo que se quiere, puesto que tal vez no se haya hecho aún una mínima reflexión de que con ese tipo de mensaje se vincula el incidente con etiquetas psicológicas negativas que los colaboradores repetirán continuamente: “fulano nos echó a perder la meta”; “el que tuvo el incidente es comprobadamente menos inteligente o competente que el resto de nosotros”; “nos vuelven a desilusionar con los resultados obtenidos”, entre otras respuestas que provienen de empeñarse en ver ingenuamente -por pereza mental u otras razones- el fenómeno complejo de la causación de incidentes, en donde ciertos enfoques tradicionales que aún andan en circulación, son totalmente anacrónicos e inconvenientes y deben ser sustituidos por un nivel más profundo de pensamiento. 

 ¿Cuántas veces sus colaboradores le han cuestionado estas metas de los días sin accidentes que siempre los lleva de vuelta al mismo resultado? El problema es que cuando estas supuestas metas -que más bien son graves falsos-positivos de seguridad- se les considera como meritorias por la simple costumbre y por el pensamiento superficial, es entonces cuando a todos aquellos factores que llevaron a un incidente con consecuencias, se les seguirá legitimando como tabúes, prohibiciones, controversias o tópicos no convenientes de perfilarlos debidamente porque van a contramano del statu quo: baja Seguridad Psicológica. 

 En mi experiencia profesional en el área, a continuación, rememoro algunas preguntas complejas que he escuchado de colaboradores de empresas que ellos mismos dentro de sus organizaciones no se atreven a plantear, evidenciando tener estos una baja Seguridad Psicológica:

  1. ¿Cuánto pesa en realidad dentro de la evaluación anual del personal ejecutivo la ejecución de acciones meritorias en Seguridad? ¿Qué tanto este factor se correlaciona realmente con los criterios por los cuales las personas fueron finalmente ascendidas o promovidas?
  2. ¿Cuántas horas mínimas de capacitación en el área de Seguridad Operacional tienen como meta de cumplimiento las gerencias funcionales, incluyendo la gerencia general?
  3. ¿Acaso las causas de los incidentes no están siendo las mismas aspirinitas de siempre, conceptos ñoños, demimondes siempre maquilladas como “políticamente correctas”: falta de entrenamiento, el operario no puso suficiente atención, el colaborador ejecutó la tarea demasiado aprisa, el contratista no usó correctamente el Equipo de Protección Personal (EPP); hubo problemas/desperfectos en la instrumentación; mantenimiento inadecuado de los dispositivos; otras fallas no previstas al momento de hacer el procedimiento? ¿No estamos acaso dando vueltas en círculos? ¿A que podemos predecir con exactitud las causas que serán atribuidas al próximo incidente? 
  4. Desde el punto de vista predictivo, sin masajeos ni otras consideraciones interpretativas y sesgadas de las estadísticas de incidentes: ¿estamos mejor, igual o peor que hace dos, tres o cuatro años? Entre 1 y 10, ¿cuál sería la calificación máxima que podría tener la gestión preventiva de la empresa? ¿De la gerencia general en el grado de liderazgo ejercido en Seguridad Operacional?
  5. ¿Supone el personal de línea que sus propias atribuciones son solamente operativas y que no tienen responsabilidad en la supervisión de seguridad de las actividades que ellos mismos ejecutan? ¿Se tiene al departamento de Seguridad Operacional solo como un chivo expiatorio o es un jugador pleno que es tomado en cuenta más allá de un saludo a la bandera?
  6. En esta organización el mayor temor de un colaborador al tener un incidente, es más bien el trauma psicológico que implica estar en el medio de su investigación. (De acuerdo) (En desacuerdo).
  7. Las investigaciones de incidentes dentro de la empresa solamente buscan culpables, no hay vinculación con los propios sistemas gerenciales (sistemas de gestión). (De acuerdo) (En desacuerdo).
  8. ¿Se piensa que a la gerencia le preocupa más el juego de números de las estadísticas de Seguridad y el reporte de estas a la casa matriz, que el entendimiento de la situación y la falta de acciones correctivas profundas? (De acuerdo) (En desacuerdo)

El autor tiene 8 libros publicados.  Sus más recientes obras son:

  • El Siniestro del ARA SAN JUAN — Análisis de un Accidente Sistémico (2021)
  • Investigación y Análisis de Accidentes Industriales — Un Enfoque de Sistemas (2019)

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DERRAME PETROLERO EN PERÚ – ¿QUÉ HAY PARA APRENDER, NO SOLO PARA REPSOL, SINO PARA TODA LA INDUSTRIA?

El 15 de enero de este año se produjo un derrame de seis mil barriles de crudo en las costas peruanas, cuando el tanquero Mare Doricum descargaba este producto en la refinería La Pampilla, operada por REPSOL, la compañía española global de energía, con operaciones en más de 100 países y con “más de 5000 estaciones de servicio en España, Portugal, Perú y México”, según el desplegado en su página web.  

A los ejecutivos principales de la empresa la fiscalía peruana les ha impuesto retención migratoria, desde su gerente general, incluyendo al jefe de la terminal donde ocurrió el siniestro; al responsable de calidad medioambiental y al gerente de producción. Todo augura que se avecinan tiempos complicados para estos personeros de la compañía, y es fácilmente deducible que podrían añadirse más funcionarios a esa lista apenas preliminar.

El derrame ha sido calificado por el gobierno peruano como un desastre ecológico, del cual sus afectaciones se han extendido a lo largo de por lo menos 50 kilómetros sobre el litoral costero, paralizando también todas las actividades pesqueras, turísticas y de cualquier otra índole productiva en esa franja. Las afectaciones a la salud, verdaderas o no, están empezando a ser reportadas por algunos habitantes de la zona. 

El daño abarca unos ocho kilómetros cuadrados de mar frente al litoral costero de El Callao, en donde frenéticamente trabajan en este momento centenares de brigadistas para contener la marea negra que ha impactado ya gravemente las costas. Como muestra indubitable de la severidad del derrame, el gobierno de los Estados Unidos ha ofrecido ayuda inmediata, considerando la poca dotación de equipos y medios adecuados disponibles en Perú para hacerle frente al evento.

Según los ejecutivos locales de REPSOL, el siniestro aconteció por los oleajes provocados por la erupción volcánica en Tonga, ocurrida el 14 de enero de los corrientes. De antemano, algunos consideran que el argumento esgrimido es una postura sospechosa de ser únicamente un subterfugio, una salida de baño para excusarse de toda o de alguna responsabilidad, apelando a la force majeure (fuerza mayor) o imprevisto incontrolable que, según ellos, fue la causa directa del percance. 

En este momento los encargados locales de REPSOL, con certeza que prueban el vinagre y la hiel ante tan lamentable situación, siendo coyunturalmente muy fácil protestar, atacar, maldecir, repudiar a esa compañía ante ese estado de cosas tan patente, cuyos efectos nocivos y afectaciones negativas se extenderán en el tiempo.  

La parte más difícil que puede enfrentar una organización como REPSOL ante estas coyunturas es transicionar ordenadamente y con el mínimo de errores, del modo crisis al modo proyecto.

Para un simple espectador, hay tantos factores y consideraciones que pueden esgrimirse y caer fácilmente en la búsqueda y señalamiento de culpables.  Siempre es muy fácil proferir maldiciones y pedir un ajuste de cuentas, multas, sanciones, procesamientos judiciales, cierres de operaciones, compensaciones elevadas, ya que la opinión pública está concentrada en un único foco para atacar. 

Sin embargo, el problema principal estriba realmente en comprender que nuestras sociedades están altamente expuestas a estos eventos por la dependencia adictiva que tienen al petróleo, a los combustibles fósiles, y desalentadoramente para algunos, esta fuente de energía seguirá manteniéndose muy presente y abundante en este siglo que transitamos trastabillando a tropezones y empujones. 

Las organizaciones como REPSOL -de manera particular y protagónica en este caso- pero también me refiero al resto de las compañías de energía con operaciones locales en Perú así como internacionalmente, deben entender que aunque actualmente esa empresa esté viviendo un momento aciago, tienen todas ante sí una gran oportunidad de hacerse una introspección profunda, de revisarse hacia dentro y no solamente para identificar las vulnerabilidades en sus procesos, sino más bien en los supuestos filosóficos en que esos procesos operacionales han sido fundamentados.   

Nadie puede negar hoy que los sistemas de gestión, de integridad operacional, como quiera llamárseles, han pasado a ser más bien material light de mercadeo corporativo que un marco de trabajo seguro para las prácticas operacionales.  Se les exhibe y se les publicita queriendo hacer de ellos un fin, en vez de un medio o herramientas de referencia para los trabajos de riesgo.  Se les hace una apología suprema como si tal el papel —que todo aguanta— y la letra escrita, sean sinónimos inmediatos de ejecución y cumplimiento.

En muchos casos, no sé si para la organización a la cual le aconteció el siniestro, en realidad estas normas con nombres que evocan más bien armas secretas, son utilizadas más que todo para efectos mediáticos, de justificación ante entidades externas, como imagen de marca, como un “yo sí la tengo y los otros no”, más que como lo que verdaderamente deberían de ser, guías fáciles para administrar el riesgo operacional, que contemplen no solo lo que hay que hacer —que es lineal y prescriptivo— sino de una manera enfática, lo que no hay que hacer, porque esas son con frecuencia las causas de los siniestros, las debilidades y falencias de conducta, que es en lo que más fallamos como seres humanos.

Con frecuencia dentro de los sistemas de gestión los procedimientos —algunos dicen que el término proviene de juntar las dos palabras “procedo y miento”— se redactan y acumulan como una colección de pasos como si tal estuvieran destinados a ser ejecutados en un ambiente idílico, ideal, como si fuese que esas operaciones y tareas fueran a ser efectuadas en el cielo y no aquí en la tierra, con todos los imprevistos, eventualidades y tentaciones que puedan existir en el día a día operacional.

Algunas veces de la lectura de ellos se llega a la conclusión de que esta documentación, con la abundancia y complejidad de información que contiene, se perfilan más bien como un mecanismo de protección y de contención de responsabilidades que impide, por diseño, de manera calculada, limitar la supervisión prudencial, el involucramiento de los niveles superiores. Se deduce que tienen una arquitectura de contención de responsabilidades como en círculos concéntricos, que es la antítesis un gerenciamiento responsable.

Pobre y mezquino papel haría cualquier otra compañía de energía en este momento al regocijarse con la mala hora de REPSOL. Como decía el poeta inglés John Donne “Nunca hagas preguntar por quién doblan las campanas; doblan por ti”. Hoy más que nunca este adagio cobra mayor relevancia y advertencia, no solamente porque este tipo de eventos de hecho está en el horizonte de sucesos de cualquier otra compañía similar -se cita en varias fuentes de noticias que en Perú ha habido más de 1000 derrames en 24 años- sino porque lógicamente lo que resulte de ahora en adelante como sanciones aplicables a esta, será la línea base para cualquier otro infractor en el corto plazo. El hacha se está afilando no solamente para una sino para todas las petroleras.

Pero ciertamente, lo que deseo más bien es destacar algunas reflexiones propias que he llegado a creer meritorias para ser compartidas ante este tipo de eventos, los cuales he visto de cerca, mejor dicho, desde dentro. Mi intención —seguramente ilusoria— pretende que estas líneas puedan servir como un boceto, o acaso como el inicio de un debate constructivo entre colegas para un necesario cambio gradual de filosofía en la administración del riesgo operacional, en específico, dentro de las compañías de alta confiabilidad operativa.

Para este fin —que sé perfectamente que corro el riesgo que mi intención sea percibida más bien como una vanidad profesional— planteo modestamente cinco cuestionamientos para que puedan ser contrastados con la realidad operacional vigente en aquellos profesionales que estén laborando en compañías similares.

Esto puede ser útil para revisar de antemano la hoja de ruta tradicional que se supone que debe seguir una investigación y análisis para un evento de esta magnitud y no hacer después cuestionamientos a una investigación ya culminada, que por diseño tuvo defectos de origen, o bien, que haya obviado producir un conclusivo congruente y creíble, extraído desde lo profundo de su verdadera cadena de causación.  

Aventuro entonces las siguientes consideraciones:

  1. La investigación interna de ese percance debiera ser realizada en forma totalmente independiente de REPSOL. Me estoy refiriendo no al proceso investigativo que seguramente están realizando las autoridades peruanas, OSINERGMIN (¿lo escribí bien? Porque no creo poderlo pronunciar correctamente) sino a la propia investigación interna de la terminal. En este respecto sugiero que quienes vayan a conformar el equipo de investigación interno de la terminal, no debieran pertenecer a la plantilla propia, sino únicamente ser recursos disponibles para sustanciar la investigación. El personal a cargo debiera actuar únicamente en el papel de proveedores de información para el equipo de investigación independiente.

Por supuesto que será valiosa también la investigación de oficio que las autoridades peruanas estarán realizando mandatoriamente como parte de su responsabilidad para con la ciudadanía. Es importante porque seguramente también habrá numerosas lecciones aprendidas para las propias autoridades y será una oportunidad para calibrar el grado de efectividad en la gestión preventiva oportuna que debieran ejercer en las industrias del sector.

Pero quiero regresar específicamente a la investigación profunda, metódica y detallada que ejecutará la propia afiliada local.  Con frecuencia es notorio apreciar las fallas de origen que producen resultados inútiles en las investigaciones de incidentes complejos cuando son conducidas por el propio personal interno.  Poner al timón del equipo de investigación a personas vinculadas a la organización es un mayúsculo conflicto de interés y esto debe ser desalentado de antemano. La experiencia en las investigaciones del Chemical Safety Board (csb.gov) entre otras que no referiré para no extenderme, demuestran que la independencia de criterio es un factor imprescindible.  No es posible que quienes reciben el pago de su salario de la propia empresa donde ocurrió el siniestro, sean ahora los mismos personeros que conduzcan la investigación. Si se sigue ese enfoque fallido, es de esperar, lógicamente, que jamás se van a identificar factores profundos tales como la calidad de la gestión gerencial, así como la de los trasfondos de las prácticas operacionales, la filosofía de mantenimiento, y mucho menos, la de la propia conducta del personal encargado de Seguridad Operacional, llámese HSE o cualquiera de sus acrónimos contemporáneos de moda. 

Los comportamientos en estos niveles es donde se acumula el modelamiento cultural que realiza día a día la gerencia. Es por eso por lo que esa investigación se debe hacer independientemente, sin sesgos derivados de la pertenencia al mismo equipo, ya que ese factor conlleva numerosos inconvenientes.

  1. Las metodologías más confiables de investigación de incidentes son aquellas que son multidimensionales y que han sido comprobadas por medio de la explicación detallada de la tipicidad específica de conductas y comportamientos como factores de causación.  Esto quiere decir que el equipo investigador —por medio de la experticia y las referencias metodológicas— pueda con toda precisión identificar en el percance aquellas conductas que estén de antemano clara y previamente perfiladas como factores causales, señalando su tipicidad tanto si estas son conductas cuestionables de la supervisión, pero, sobre todo, aquellas de la misma índole en los niveles gerenciales.

He visto con más asombro que tristeza algunas investigaciones de incidentes que concluyen como causas finales “actos inseguros” y/o “condiciones inseguras”, razones que son en sí mismas un monumento a la inopia, al suicidio profesional de todo el equipo que estuvo a cargo de un proceso de investigación y análisis de incidente, y que pudieron haber tenido alguna estima por su propia reputación personal. 

Más grave aún, hay otra categoría, dialécticamente más indigente, que es cuando en una investigación se concluye que la cadena de eventos aconteció por “error humano”, el cual, si se toma como referentes a los big horses de los tópicos contemporáneos de investigación de incidentes complejos, tales como Sidney Dekker, Andrew Hopkins, James Reason, Nancy Leveson, entre otros, se constatará con abrumadora evidencia, que cuando se señala como causa de una cadena de eventos el fantasmagórico término de “error humano”, es cuando con certeza no se tiene la más mínima idea de lo que se está hablando, y esa situación es en realidad otro incidente a investigar, indagar del por qué ese equipo de investigación ha fracasado estrepitosamente en su cometido básico, ya que afirmar que el “error humano” es la causa de una cadena de eventos, es proclamar que se desconoce absolutamente cuáles son sus causas verdaderas, puesto que el artificio denominado “error humano” es simplemente atribuir consecuencias a causas que son absolutamente desconocidas, siendo entonces el resultado de la investigación un recurso más para la amargura, de saber a ciencia cierta que se fracasó rotundamente como equipo investigador. 

En realidad, no existe el tal “error humano” como producto de un siniestro industrial, en esos fallos que se denominan ingenuamente como accidentes. Lo que sí existe —cuando un equipo de investigación esgrime esa equivocada conclusión— es una falta de ilustración, de conocimiento verificable, de preparación profesional, de acervo y de referencias actualizadas, que demostrarán también que la falla de no haber identificado factores causales profundos también tiene que ver con la filosofía y con las creencias compartidas por el personal de una organización, acerca de cómo se producen estos percances catastróficos.

  1. Precursores psicológicos del incidente: cuando se hace un análisis de este tipo de siniestros, se concluyen algunas causas particulares, siendo también que cada una puede mapearse hacia varias familias de causas, entre estas generalmente estarán: Procedimientos, Capacitación, Control de Calidad, Supervisión, Análisis de Riesgo, Interfases Persona-Máquina, de último y la más importante, sistema de dirección o calidad gerencial. Hay tantas denominaciones de familias de causas como sistemas de investigación quiera usted probar. 

Paradójicamente, lo que es fundamental es entender que las causas profundas —las más sutiles pero que a la vez son los más fuertes motivadores de una una decisión crucial que causó un desastre industrial— siempre tendrán como la cara opuesta de una moneda, uno o varios precursores psicológicos que la justifican.  No hay anverso sin reverso. La misma moneda tiene siempre dos caras. Por un lado, digamos en el anverso, el factor causal supuesto, perfilado técnicamente, con una nomenclatura particular. Del otro lado, siempre habrá uno o más precursores sutiles de esa causa.  Estos precursores deben ser identificados claramente para entender la naturaleza de la “causa sistémica”, ya que muchas veces, si no se conoce o no se considera ese precursor psicológico -que de hecho hay docenas de ellos- no se llegará jamás a perfilar a las causas verdaderamente generadoras de ese comportamiento, las cuales nunca son individuales pero que actúan autónomamente, dando lugar a conductas tenues que no son previstas por aquellos que están, cómodamente, sentados en una mullida silla ejecutiva.

Estos, con frecuencia, estarán suponiendo que todas las tareas que involucran un elevado riesgo operacional —por ejemplo, una descarga de crudo tal cual la han hecho miles de veces— estarían ejecutándose todos los pasos de acuerdo con lo que señalan los sacrosantos sistemas de gestión: ¡error grave! ya que esa postura es precisamente un precursor psicológico, denominado “síndrome de la operación imaginada”.  Este se produce en la mente de la gerencia cuando esta supone que el personal supervisor de campo está inspeccionando minuciosamente todos los pasos que conlleva una tarea de alto riesgo y que, por lo tanto, el resultado será exitoso, pero lo que en realidad está ocurriendo es que los supervisores no están en el campo, están en oficinas preparando interminables reportes administrativos que los distraen de la labor de supervisión en sí. Entonces el síndrome consiste en imaginarse una operación idealmente supervisada, pero la realidad es que no existe tal supervisión en sí, o bien, que es insuficiente, parcial, o definitivamente incompetente, por lo que llega a ocurrir, tarde o temprano, una falla operativa, llámele incidente, pérdida, o como en este caso, una catástrofe. 

Existen muchos otros síndromes o encuadres psicológicos, tal como el de la prisa operacional sin reflexiones, el del endulzamiento auditivo de la gerencia, el síndrome de la obediencia debida, entre decenas de estos curiosos comportamientos que yo les he acuñado —para mi propio uso— como “encuadres psicológicos”.  El peor error en una investigación y análisis de incidente es señalar factores de causación superficiales y querer etiquetarlos —forzadamente— como causas raíces o causas sistémicas.

Toda causa técnica que no esté correlativamente referenciada con sus factores precursores o encuadres psicológicos siempre será entonces una causa evidentemente superficial. Los precursores psicológicos profundos son los que esconden y hacen difíciles de eliminar las conductas verdaderas que producen los mal llamados accidentes.  Las causas técnicas que han sido aparentemente muy bien identificadas carecerán de validez si no se han identificado también los precursores psicológicos de estas, ya que en ellos radican las razones más profundas que modelan una conducta riesgosa.

Un equipo de investigación competente jamás deberá entretenerse ni confundirse con una endeble causa técnica inicial, aparente, superficial, impostora, banal, trivial, la que solamente representa un falso-positivo como factor causante del siniestro. 

  1. Sistema de promociones y mecanismos de escalamiento ejecutivo dentro de la organización: la mayoría de las empresas de energía —en general las grandes organizaciones— promueven y ascienden a su personal por méritos de una supuesta excelencia en el desempeño productivo; otras, por completar dentro de los parámetros previstos de tiempo y presupuesto la ejecución de iniciativas; otras más, por reducción de costos y gastos, por optimizaciones de procesos —que puede significar también reducir personal. Existen algunas que lo hacen por cumplimiento de metas volumétricas, y en mayor o menor grado todas también, por preferencias personales, simpatías e intereses creados. No obstante, en muy pocas evaluaciones de desempeño se toma en cuenta los méritos en Seguridad, en específico, aquellas conductas preventivas de incidentes. Y la razón de esto es muy sencilla: es que los resultados de las acciones preventivas no se ven.  ¿Cuánto pesan realmente en una evaluación anual de desempeño para un ejecutivo las acciones positivas —tangibles, verificables, no ficticias— que este hizo para fortalecer la cultura de prevención de incidentes? Realmente no se sabe.

En la evaluación del factor Seguridad, este solo se puede determinar cuando la acción u omisión se convirtió en un demérito, siendo entonces cuando esta adquiere un peso específico negativo.  

Usted como gerencia general puede calcular rápidamente cuánto le cuesta la gestión de Seguridad o prevención de incidentes en su empresa, pero jamás podrá saber a ciencia cierta cuántos eventos catastróficos en realidad ha evitado esa inversión, ya que es una suposición absolutamente hipotética, conjetural.  Sin embargo, se sigue teniendo fe en que esa inversión está cumpliendo con su papel.

Con base en lo expuesto, postulo que la medición de la Seguridad solamente es considerada cuando ha habido evidencia o indicios de que un error de alguien específico produjo o contribuyó a un incidente; es entonces cuando este valor entra a jugar como demérito, como un refuerzo negativo, no como debiera ser, en un sentido constructivo, para crear y normalizar una cultura de aprendizaje. Es por eso por lo que en muchas organizaciones quienes son promovidos a puestos gerenciales, no han tenido —generalmente hablando— méritos en Seguridad, sino más bien, han tenido muy pocos o ningún demérito en este concepto que debería ser honrado como un verdadero valor organizacional, oponible a cualquier acto de un superior jerárquico que lo quiera poner en un segundo plano.  Es entonces que —lógicamente— o mejor dicho, pavlovianamente hablando, el personal valorará mucho más la prisa operacional, los recortes de gastos y costos, los ahorros —algunos ciertamente ficticios—; evitar el pago de los demorajes de los barcos, el omnipresente culto a la consigna “más rápido, más barato, más rendimiento”, motto que se traduce en conductas peligrosas que por repetición continua, se vuelven normalizadas.

Nadie entonces se alarmará por ejecutar continuamente tareas que para alguien no familiarizado con la operación, estas podrían lucir muy peligrosas, contraproducentes, pero para quienes están trabajando dentro del sistema, quienes no pueden percibirse desde una perspectiva fuera de sí mismos, el riesgo supuestamente bien administrado será el día a día operacional.

Es entonces cuando surgen las desviaciones y los errores —la mayoría de las veces, leves, poco evidentes— no obstante, se van haciendo imperceptiblemente más frecuentes y se expresarán cada cierto tiempo como casi accidentes, como pequeños percances con una supuesta baja probabilidad de escalar hasta convertirse en un evento catastrófico, pero he ahí el error básico: que por muy baja que sea una probabilidad de un evento devastador, la probabilidad no dejará de existir, por lo cual no deberá interpretarse que por improbable que se considere que un evento adverso acontezca, esto será una garantía de que no pueda ocurrir alguna vez. 

La relajación gradual de la disciplina operacional degradándola a ser ejecutada cada vez con estándares menos rigurosos de lo que son requeridos por diseño, es lo que activa el mecanismo que se conoce como drift into failure, es decir, la sutil deriva operacional hacia las fallas catastróficas, esa normalización de las desviaciones, fenómeno postulado por Diane Vaughan en su monumental obra sobre el desastre del transbordador Challenger.  Esta normalización de las desviaciones es un precursor muy frecuente de incidentes catastróficos, un encuadre psicológico que conscientemente no se nota en el imaginario colectivo del personal de una empresa, sino que se hace visible hasta que ocurre entonces un percance de graves consecuencias.

  1. Finalmente, existen las grandes mentiras, las mega mentiras y la peor categoría de todas: el número de días sin accidentes, que puntea como la más alta en la escala de las falacias que se repiten en las empresas de alta confiabilidad operativa. En el ingenuo y melifluo mundo de aquellos que solamente han conocido de la administración de la seguridad operacional a través de los afiches, letreros y rótulos de Misión, Visión y valores corporativos, se asume con fe ciega que los “días sin accidentes” son el equivalente a una indudable excelencia operacional. Lo que pasan por alto esos alegres celebrantes y vendedores de ilusiones, es que esa práctica es la más nociva para establecer una verdadera cultura de aprendizaje en una organización.  Esta postura ilusa destruye la oportunidad de tomar conciencia de los precursores psicológicos que muchas veces están íntimamente imbricados, integrados —hardwired— en la cultura organizacional. Personalmente, considero que para conocer a fondo la cultura verdadera de una empresa, es mucho más acertado analizar los dichos y frases propias que su personal utiliza en el día a día: ¡Esto era para ayer! ¡Déle con fe! ¡Usted resuelva! ¡Ya lo hubieras terminado! ¡Usted déle! ¡Para eso allí estabas! entre otros dichos propios e idiosincráticos de la organización, así como los del yo compartido con el resto de los habitantes del país. Es allí entonces cuando mejor se pueden identificar e interpretar ciertos precursores psicológicos, las reglas no escritas y todas esas líneas de programación de lo que le llamo el “software mental” de una cultura organizacional específica.

Con frecuencia los colaboradores que quieren reportar situaciones anómalas son etiquetados negativamente como personas problemáticas, como aves de mal agüero, o simplemente como “insurgentes” del ambiente de trabajo o de la empresa. 

Es por eso por lo que muchos de ellos eligen no reportar situaciones anómalas, desperfectos, incidentes, pequeños percances, que en la mayoría de los casos —enfatizo que en la absoluta mayoría de los casos— son la forma sigilosa en que se anuncian a la puerta las verdaderas catástrofes. 

Es por eso por lo que una organización que quiera establecer una cultura de aprendizaje robusta debe hacer lo contrario de esa estupidez de promover el culto a las estadísticas de los supuestos días sin accidentes, porque eso es el equivalente de proscribir, de prohibir, de enviar a la clandestinidad a todos aquellos signos e indicios tempranos que pueden ser claves en prevenir una situación de catástrofe.  Vanagloriarse por haber cumplido supuestamente días, meses, años, décadas, sin accidente, es el equivalente al absurdo de jactarse por no haber estudiado a pesar de haber tenido la escuela al otro lado de la casa, o bien, como regocijarse al proclamar su propia ignorancia, en específico, sobre los fenómenos de causación de un siniestro grave, porque es un hecho indubitable que no hay ambiente de trabajo en que no ocurran casi accidentes, pequeñas fallas que deben ser elevadas a la atención supervisorial y gerencial, para verificar que se están monitoreando y resolviendo debidamente las situaciones anómalas, y no empeñarse en hacer lo contrario, que es penalizar el reporte de las singularidades, de las anomalías, de las fallas leves no esperadas. Hacer la vista hacia el otro lado acerca de los reportes de anomalías y omisiones que llevan a incidentes menores, impedirá también conocer cómo es que se van acomodando los factores más sutiles, pero que a su vez, producen las peores catástrofes, que son los errores de juicio, no tanto de los operarios del más bajo nivel, sino por quienes a través de la supervisión, tendrán siempre la responsabilidad última por el control prudencial de las operaciones y de la cultura que ellos promuevan: las gerencias generales.

En resumen, el evento catastrófico que significa el derrame petrolero en Perú tiene sin embargo su silver lining; que, a pesar de ser un hecho tan lamentable, este conlleva en sí mismo la oportunidad de revisar —no solamente para una única empresa, sino para toda una industria y sus entes reguladores— las verdaderas prácticas culturales, aquellas que pudieran ser tabúes tales como cuestionar el criterio de un superior jerárquico, lo cual es legítimo siempre y cuando esté de por medio la puesta en peligro de un valor corporativo vivencial, como debiera ser la Seguridad Operacional. Esto con certeza también debería al menos perfilar la efectividad de los métodos de supervisión prudencial que tienen los entes regulatorios peruanos en esta industria. ¿En qué podemos mejorar? Es una pregunta que varios protagonistas deberían dedicarse a dilucidar en este momento en ocasión del grave evento acontecido.

Ojo: nadie trate de hacer leña de un árbol supuestamente caído. Hay bendiciones odiosas y maldiciones benditas, todo es cuestión de perspectiva y de dejar correr la imparable línea del tiempo.

Aunque sea difícil de asimilarlo en este momento, repito que no todo es lamentable en el incidente del Mare Doricum, puesto que los aprendizajes dolorosos tienen como maldición bendita la  oportunidad de poder redimir y hacer resiliente al individuo —y acaso también a las organizaciones— más que aquellas posturas venturosas y sin tropiezos, porque estas al no exigirles nada al individuo, serán pronto material para el olvido, ya que no aportaron ninguna experiencia significativa de aprendizaje. 

La parte más importante para REPSOL —compañía a la cual respeto y que sé perfectamente que este evento lo aprovechará para su perfeccionamiento— es que esta pueda ser capaz de iniciar y ejecutar una investigación profesional independiente, sin sesgos, sin dedicatorias, sin preconcepciones, sin búsqueda de culpables a lo interno, sin excusas, pero sobre todo, teniendo en consideración de que hoy día los enfoques simplistas y alegremente parciales, tales como “el operario se distrajo, el encargado perdió la conciencia situacional, el colaborador se equivocó, el clima fue un factor impredecible”, serán evidencia de una superficialidad de antología, de un fracaso verdadero en identificar no solamente las causas a ciencia cierta profundas, sistémicas, de este evento desafortunado y de gran impacto reputacional, sino que potencialmente podría ser peor, porque si las causas verdaderas no son identificadas con nitidez, de la misma forma será entonces infructuoso formular las acciones correctivas para evitar su repetición en cualquier otra de las geografías donde esta tiene operaciones similares.

Hoy día la disciplina de Human Factors, así como la Ingeniería de la Resiliencia (Resilience Engineering) son campos del conocimiento en donde están produciéndose los avances más grandes en la Seguridad Operacional y de la confiabilidad operativa de las mejores empresas del mundo.

“Después de la maravilla y la duda, las situaciones límite son el origen más profundo de la filosofía”, postulaba Karl Jaspers cuando en 1919 acuñó el término para estas duras experiencias, las que definió en singular como “situación inusual, en la cual las medidas habituales no permiten resolverla”, no obstante al definirlas, él estaba más bien postulando la riqueza intrínseca de las coyunturas extremas, que es la oportunidad de salir más fuerte o sabio si es que la situación llegaba a ser superada. A uno siempre le quedará, en última instancia, la libertad de elegir si una aflicción o trance difícil lo quiere dedicar al tormento o convertirla en aprendizaje útil.  No tengo la menor duda que REPSOL escogerá el aprendizaje.

direccion@cambiocultural.net

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

El autor es consultor internacional en Seguridad Operacional. Ha publicado ocho libros profesionales todos disponibles en Amazon. Entre ellos:

Seguridad Operacional como Cambio Cultural — Experiencias y Reflexiones desde una Corporación Global (2014).

Investigación y Análisis de Accidentes Industriales — Un Enfoque de Sistemas (2019).

El Siniestro del ARA SAN JUAN — Análisis de un Accidente Sistémico (2021).