Retando su cultura de Seguridad

10-marzo-2022

Autor: Carlos R. Flores

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Muchas organizaciones se precian de tener una “fuerte cultura de seguridad”, la cual con frecuencia es una gran falacia, ya que, en muchos casos, lo que se maneja es un clima de censura de aquellos aspectos que contradigan la narrativa de seguridad que la gerencia ha elegido imponer en esa empresa.

Hay organizaciones en donde se habla mucho acerca de la Seguridad, pero en realidad, este tópico profundo allí está mejorando muy poco o nada, o en algunos casos, hasta empeorando indudablemente.

Haga por favor la siguiente prueba y lo verá. La pregunta más difícil de contestar para la gerencia de una organización que proclame a la Seguridad Operacional como un valor corporativo es: ¿en la gestión preventiva de accidentes, hoy la empresa está mejor, igual o peor que los tres años anteriores?

Muy probablemente usted notará que le cambiará el semblante a quien le toque dar la respuesta. 

Y esto ocurre muchas veces porque en ciertas organizaciones las medidas verdaderas de éxito en el progreso de la cultura preventiva están planteadas exactamente al revés. Pareciera esta una aseveración equivocada o un dislate, pero en realidad, ciertas organizaciones promueven un clima de seguridad tan restrictivo, que esta derrota diariamente a la intención de tener una cultura que pueda mejorar verificablemente con el tiempo. 

Existen ciertas prácticas que distan mucho de ser adecuadas para formar una cultura de excelencia en Seguridad Operacional.

Primero: la absurdez de la proclamación de días, meses y años supuestamente sin accidentes. Establecer esto como un triunfo es el equivalente a gritar: ¡Muera la inteligencia!, la frase tristemente célebre atribuida al fundador de la Legión Española, José Millán-Astray, de quien se dice que se la gritó al gran Miguel de Unamuno.  Existe siempre un riesgo en desarmar los postulados en donde se ha estado tan cómodo por evitar pensar.

Se tiene también la falsa creencia -siempre muy en boga- que es una garantía de seguridad el decir que no se han tenido accidentes en el último tiempo. Nada más peligroso que esto, porque es proclamar abiertamente que no se tiene una idea del fenómeno de causación de estas situaciones, suponiendo entonces que se va por un buen camino cuando las estadísticas son supuestamente de cero. 

Hay personas que ingenuamente pretenden manejar la Seguridad por decreto: Cero Accidentes, y con certeza, que eso es lo que obtendrán en el corto plazo: Cero Verdad, porque nadie les reportará nada. Ninguno se atreverá a echar a perder lo que se ha decretado como la expectativa oficial, por muy irrazonable que esta sea.

Si alguien quiera atribuirles un valor intrínseco positivo a unas estadísticas de cero accidentes en un período, debiera mejor buscar la estadística de los casi accidentes reportados; estos son aquellas situaciones anómalas, pero de importancia significativa para el contexto de trabajo, en que el personal sí se tomó la molestia de reportar fallas que, aunque no terminaron en pérdidas o lesiones, sí tuvieron esa posibilidad de ocurrir. Allí está el verdadero valor del Cero Accidentes, cuando usted maneja un fuerte enfoque en los casi-accidentes. Proclamar Cero Accidentes sin saber de cómo estos se producen, es equivalente a jugar piedra-papel-tijeras.

A veces se dice de una manera feliz: ¡es que tampoco hemos tenido casi accidentes! lo cual haría sonrojar a cualquier persona que sepa que las organizaciones son sistemas abiertos y que, por una distribución de probabilidades, existen -quiérase o no- la ocurrencia continua de estas fallas, las cuales hay que estudiarlas sistemáticamente para evitar que se conviertan en percances con pérdidas graves, lesiones personales y fatalidades. 

El siguiente reto es preguntarse cuántas iniciativas de Seguridad fueron puestas en práctica. Estas deben ser significativas, relevantes, pertinentes a las áreas principales para las que se requieran mejoras- esto para calibrar verdaderamente de cómo el personal está involucrándose en la gestión de riesgos y la mejora continua.

Las organizaciones que tienen una cultura de Seguridad viva, con una visión y actuación preventiva enérgica, nombrarán con certeza que se proponen dos o tres iniciativas por año, como evidencia razonable de que el personal -todo, incluyendo gerencias- está involucrado en los procesos de mejora. 

Si usted respondió que no hay reportadas iniciativas de mejora, es posible entonces que su gestión de Seguridad Operacional sea más que todo simbólica, reactiva, con el suspenso permanente de lo que pueda ocurrir. 

Usted estará pendiente únicamente de mantener la creencia peligrosa de que todo está bien; pero acéptelo, ha fallado ya en lo fundamental: en efectuar acciones correctivas transversales a las desviaciones que originan los percances y fallas operacionales -los que usted ve y los que no logra ver- porque simplemente se los esconden. 

Los indicadores claves de desempeño. Sobre estos siempre existe una gran falacia y es que su supuesto cumplimiento de 100 % o de ir arriba del 90%, es un indicativo evidente de una buena gestión de Seguridad. Otro embuste de antología: una estafa magnífica a plena luz del día. 

Una parte sustantiva de las organizaciones se conforma con llevar indicadores claves de desempeño que solamente reflejan mediciones superficiales: frecuencia y severidad, con el grave peligro de que ambos conceptos numéricos son enteramente masajeables: dígame usted cuánto quiere que sea el número o porcentaje.

Si su indicador de desempeño no obliga al individuo a ir al campo -sobre todo a las propias gerencias-, es posible entonces que el indicador sea “de juguete”, un “saludo a la bandera”, un fetiche de consumo interno, una pseudo verdad de entretenimiento administrativo, la cual permite que la organización se mantenga en esa zona de comodidad tan nociva.

Si usted para completar ese indicador clave de desempeño no le toca hacer esfuerzo de hablar, verificar, proponer, monitorear, analizar, juzgar, establecer, cotejar, consultar con el personal; lo que está haciendo es simplemente aumentando la entropía organizacional, pero sin aportar valor agregado a la administración de la Seguridad Operacional. 

Finalmente, el presupuesto verdadero. Algunas organizaciones parecen entretenerse en fingir desconocer el valor del dinero en el tiempo. Asumen que un dólar de hoy es el mismo de un dólar de hace cinco años; ya no digamos las unidades monetarias tan fluidas y devaluables que existen en los países con monedas particulares. 

Se asume gravemente que el presupuesto nominal actual de Seguridad vale igual que el mismo valor nominal de hace unos años: error grave de obviar el purchasing power de cada moneda en el tiempo. 

Por otro lado, son pocas las organizaciones que hacen un análisis de necesidades de inversión -bottom up- de abajo hacia arriba, en los tópicos de Seguridad Operacional, y en específico, de la presupuestación de aquellas propuestas que mejorarán el comportamiento, conductas y actitudes del personal para ir cambiando gradualmente la forma equivocada en que se ha venido gerenciando la Seguridad Operacional. 

No sin causar asombro, las gerencias de algunas organizaciones omiten hablar de estos temas no porque sean complicados o difíciles de resolver, sino que la realidad es aún más atroz: porque no tienen una verdadera voluntad de cambiarlos, por lo cual el ejercicio de plantearlos, de analizarlos en cuál sería su condición óptima necesaria, sería un ejercicio para perder el tiempo.

Frecuentemente se confunde el concepto de la inversión en Seguridad con el gasto de los consumibles operativos, es decir, me refiero a los equipos de protección personal, que, en estricto sentido, ya son consumibles que -sí o sí- deberán adquirirse permanentemente como parte indivisible de la operación.

Entonces se descuida fondear adecuadamente todas aquellas áreas de enfoque que crean valor: desarrollo de supervisores, pensamiento basado en riesgo, comunicación efectiva, pensamiento sistémico, investigación y análisis de incidentes, fortalecimiento del vínculo entre los valores organizacionales y el desempeño en Seguridad, incluyendo la asesoría y dotación de recursos para mejorar la efectividad de la gestión preventiva.

Finalmente, pero no menos importante, se deberá retar a los rituales burocráticos -o más bien burrocráticos– que mantienen a la organización anquilosada a modelos de gestión anacrónicos y poco efectivos, ya superados en otras latitudes.

Estos enfoques obsoletos suponen pensar que la seguridad y la actitud preventiva se encuentran dentro de esos engorrosos papeles y documentos, y no en la mente del individuo. Esta transposición de supuestos más bien infantiliza a la persona, le tuercen su capacidad analítica pretendiendo burrificarla, a hacerla más bien especialista en llenar formularios que en desarrollar su pensamiento crítico, su criterio analítico, pero sobre todo, su espíritu de autocrítica o de disenso respetuoso acerca de la efectividad o no de los rituales y liturgias internas, que en ocasiones crean y perpetúan los falsos-positivos de Seguridad, pero que su verdadero efecto perjudicial es mantener la creencia de que hoy estamos mejor en la gestión preventiva, cuando lo que hemos venido haciendo únicamente, es ver hacia otro lado.

El autor es escritor en el área temática de HSE.

direccion@cambiocultural.net

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