Sobre el argot corporativo

Autor: Carlos R. Flores – Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

10-marzo-2022

Al menos a mí, durante las reuniones de empresa no me deja de llamar la atención este fenómeno, de cómo la jerga o el argot corporativo ha permeado en toda interacción, pero he notado que ahora también está presente hasta en el lenguaje coloquial de la calle. 

Recuerdo hace unos años cuando trabajaba en una gran corporación que uno de los compañeros de trabajo en las oficinas en Florida, llevaba siempre consigo una tarjeta de apuntes, de esas de colores pastel, en donde él había diseñado como una especie de rueda de la fortuna, señalando al azar las palabras de moda para “lucir corporativo”.  Él giraba su “bullshitómetro” -a como él le llamaba-, para seleccionar las palabras o frases para sus participaciones en donde estaba presente la gerencia regional.  Esta rutina él la hacía con la mayor seriedad del mundo.

Él decía que, para posicionarse como un colaborador brillante y competente ante la alta dirección, solo era necesario en cada reunión hacer una o dos participaciones claves, usando profusamente -eso sí- esas palabrejas de moda, de las que la gerencia general, por puro modelamiento de conducta, gustaba de escucharlas repetidas en los subordinados, lo cual era un supuesto indicativo de inteligencia preclara y brillante en los colaboradores elegibles acaso para un ascenso.  

Entonces, mi recordado amigo afirmaba que para subir en la escalera corporativa todo era cuestión de “posicionamiento” -término acuñado del viejo libro del mismo nombre, pero del que ya nadie se acuerda- de Al Ries y Jack Trout, en donde estos autores definieron el término de mercadeo Posicionamiento, que implicaba crear o ganar un espacio en la mente del cliente, en términos de lo que la empresa perseguía crearle allí, resaltando las fortalezas de los productoservicios ofertados en función de las necesidades y aspiraciones de este. 

Recordaba a ese amigo hace unos días, quien para mí fue un pionero de lo que él llamaba “corporate bullshit”, o dicho de alguna forma decente, el supremo arte de la coprolalia corporativa, el inveterado arte de hablar paja, de dar a creer, de aparentar como que se sabe mucho de cosas y conceptos complejos, pero en el fondo, sin conocer mucho; solo decir las cosas en forma muy elaborada o pretendidamente elegante, y nunca decirlas de manera fácil; tratarse de diferenciar -otro término imprescindiblemente citable hace unos años- de aquellos mortales destinados al olvido corporativo y que solamente podían hablar lineal y llanamente. “¿Para qué hacerlo fácil si uno bien puede hacerlo muy difícil?” -me decía en clave de humor negro mi recordado amigo. 

Como buen acumulador compulsivo, yo aún conservaba la dirección electrónica de este colega, quien vive felizmente en la paradisíaca Bermuda. Tras llamarle y conversar amablemente, le recordé la anécdota suya que para mí tiene hoy tanta vigencia y significado.  Él la recordó perfectamente, y me confirmó hoy más que nunca su actualidad, y hasta me comentó de otras palabras y frases nuevas que me narró que están tan risiblemente de moda en la jerga corporativa. 

No obstante que algunas de ellas son autoexplicativas, lamentablemente, no podrían traducirse linealmente para gozar de su significado, por lo que siempre tuve que hacer un listado de mi propia apreciación, de lo que son esas curiosas frases y palabrejas que a veces, con gran solemnidad salen al vuelo en las reuniones empresariales. 

Consulté entonces algunos amigos del área, quienes están en posiciones corporativas. Algunos me dijeron al vuelo, las que ellos consideran argot empresarial que muchos colaboradores asumen que deben dominar al dedillo para llegar algún día al Nirvana de un sacrosanto puesto gerencial. 

He pensado que estas palabrejas y frases complejas constituyen, en realidad, todo un género creativo del lenguaje, que vale la pena acaso tomarlas en cuenta para apreciarlas, no sin cierto sentido del humor, considerando que actualmente podríamos estar -ahora sí y con altas probabilidades- en los días postreros de esta humanidad. 

“La que con más frecuencia escucho, pero que confieso que también más aborrezco” -me decía otro querido amigo- “es esa palabreja de «equipo»; hola equipo, el equipo va, el equipo viene, soy jugador de equipo, el equipo hace esto, el equipo hace aquello.  No existe ahora una nota que vaya destinada a más de una persona, en la que no se mencione esa palabra; ahora es pecado mortal decir «hola a todos», sino que «hola equipo»” -finalizó diciéndome, genuinamente molesto con ese vocablo. 

“Cerrar el ciclo” o “cerrando ciclos”, me dijo otro amigo que estaba hoy bastante de moda. No me dejó de sorprender que algunos hablen actualmente del “pushback”, para ilustrar la idea de regresar del trabajo remoto, de nuevo a las galeras, a las oficinas, ahora que ya se habían acostumbrado a trabajar en calzoncillos, en otra de las palabrejas estrellas de este tiempo: “home office”.

““Ganar-ganar” es una expresión que escucho con demasiada frecuencia”- me decía otro amigo.  “Se me dispararon las alarmas cuando escuché a mi hijo de siete años” -me decía él- “cuando este me reclamó en tono corporativo: “Papá, tenemos que hacer una negociación ganar-ganar; esta iniciativa de prohibición tuya tiene implicaciones estratégicas para mi latitud de movilización en mi bicicleta dentro del residencial” –“Pensé que se me estaba pasando la mano en hablar tanto en lenguaje de oficina en la casa”- me dijo visiblemente preocupado.

Otros adoradores de este sublenguaje se mueren por usar el término “línea base”; otros por citar cada cinco segundos la “orientación hacia el cliente”. La “medida táctica” e “implementación estratégica” puntean alto también en el país, ya no digamos el término que seguramente es pronunciado miles de veces por minuto en muchísimas empresas: “desarrollo de competencias”, “la competencia central”, “habilidades y competencias críticas”.

Ahora con el advenimiento del Power BI se escucha por todos lados “exprimir la data”, “hacer crunch a los números” o pateando el castellano, “crunchear la data”; “mercados emergentes” cuando ya no te quieren comprar localmente; la “manufactura esbelta” o la belleza estética del término “procesos esbeltos”. El “punto focal” -que lo he oído hasta en quienes preparan y puntean las sopas en los mercados- pero nada comparable al “eje de rotación”, “la crospolinización” o “polinización cruzada”.  No dejo por fuera a los que usan el término de “clase mundial”, porque -me acuso, padre- que yo mismo lo uso con frecuencia. 

No deja de puntear alto el término “actitudes gerenciales”, “el ránking”, “tiene un problema de actitud”. Cito también la tétrica palabra que parece un procedimiento quirúrgico: “desvinculación”, que antes era simple y popular “me corrieron”; y no dejo por fuera la amenaza velada -pero políticamente correcta- de que ahora te apliquen “el sistema de consecuencias”. 

Hay algunos que hasta cambian el gesto de la boca al pronunciar la frase “mejores prácticas”, “gestión del cambio” y el “punto de inflexión”; este último se dice siempre con una modulación enfática, gestualidad específica y coordinación de manos y labios. 

No pasan 10 segundos en una empresa sin que se mencione la palabra “empoderamiento”, “escalable”, ahora el “plug and play”, pero nada sobrepasa a “cadenas de valor”, “presencia omnicanal” y el que está en la cúspide de la fama en este momento: “cadenas de suministro”. 

“Agente de cambio” sigue siendo bastante sexy para algunos, no se contienen para citarlo hasta en contextos sujetos a la confusión.  “Misión crítica” o “criticalidad de la misión” tiene adeptos a camionadas; el “alto impacto”, la palabra “robusto” o su verbo “robustecer”, tienen enamorados a muchísimos de los que pretenden posicionarse ante los superiores con esta jerga de moda. “Mapeo de procesos” y “experiencia de servicio” están en su punto alto de aplicación hasta en las reuniones de los viernes por la noche, y a las que le siguen hasta la madrugada.

La “lluvia de ideas”, “tormenta de ideas”, “el SWAT Team” o el menos elegante en español, “El equipo SWAT” se oyen con bastante frecuencia también, así como “alto impacto”, “alto rendimiento” o la contemporánea muletilla: “esto que se les está presentando a ustedes es Top-Top”, en reemplazo del antiguo y complejo término de “Non Plus Ultra”, del que pocos podrían ahora descifrar del latín, en el digno y magnífico lenguaje del emperador Marco Aurelio.

Game changer” o esta mala traducción que pongo, la de “cambiador de juego” es una palabra que, si alguien no la pronuncia conjuntamente al lanzamiento de alguna iniciativa, productoservicio o promoción comercial, indudablemente que su presentación lucirá anémica y sin fuerza. 

Algunos son legítimos timos en sí mismos: “Dar el 110%”, “sudar la camiseta”, “7 x 24”, “compromiso total”, “la mística de los que aquí trabajamos”, sin dejar de lado la expresión cuando estás comprobadamente en un error y que es obvio que la solución no funcionó, y que debe siempre acompañarse con un vigoroso movimiento de brazos: “Es que esto es muy dinámico”. 

Otros quieren lucir más científicos y te hablan de que eso es “una variable estocástica”, en contraposición a las otras, “que son determinísticas”.  Tiene uno que conocer a ciencia cierta qué significa un efecto “black swan” o “ganso negro”, para saber que no tiene que ver nada con criar aves de corral.  El “Aha moment” o mal traducido como “el momento ajá” -una cuña idiomática que solamente se le encuentra la connotación correcta en los angloparlantes- se usa ahora como “el momento Ajá” para expresar una revelación de un descubrimiento valioso, una lección aprendida, tal como el olvidado “!Eureka!”, pero que obviamente, es más conveniente en inglés, porque a quién frutas le importa ahora saber quién fue Arquímedes de Siracusa ni qué idioma hablaba, pues ahora lo más importante es portar un teléfono inteligente “de alta gama”. 

“Imperativos de negocios”, “valores corporativos” y otros conceptos ficcionales tales como “Misión”, “Visión”, son usados de manera masiva hasta por quienes dignamente venden agua en las esquinas. 

“Corte transversal”, “visión holística”, “una mirada a 30 mil pies de altura”, el “Gestalt” las escucho con frecuencia en los galerones ardientes de los pulgueros donde voy en busca de libros huérfanos pero valiosos. 

Los términos “propuesta de valor”, “secuencia de producción”, el “flujo de tubería” los escucho corrientemente en las fritangas. Tener “poco ancho de banda” o “suficiente ancho de banda” ya no está referido a las comunicaciones -según me di cuenta hace poco consciente de mi propia edad- sino que ahora se aplica también a la capacidad personal de entender suficientemente una idea, concepto o conversación de cierto nivel cognitivo: la dotación relativa de sesos o materia gris.  Es como un sinónimo del muy usado hasta hace unos meses “no estás o no estamos preparados aún para tener esta conversación”. 

“Mantener en el bucle” o “mantener en el ciclo” hace ahora las veces del común y poco elegante “me mantenés copiado, ¿oíste?”. “Recortar la grasa” ya no es privativo de las carnicerías ni de los cirujanos plásticos, sino de aquellos que quieren recortar la plantilla y mandar a la calle a los que se consideran prescindibles.  Y, por otro lado, están también ahora los términos más imprescindibles: “sinergia”, “filo competitivo”, “ventaja comparativa”, “apalancamiento”, “nuclear”, no como sustantivo, sino como verbo: “aquí es donde nuclearemos todos los recursos para esa iniciativa”. “Vamos a hacer la sinapsis de la operación” no es una expresión de quirófano, sino de asegurarse que se tienen los activos básicos funcionales para una iniciativa comercial, para no hacer una pifia ante los clientes.

Podría seguir “produciendo contenido” con más páginas en este escrito, pero he comprendido que hay una “ecuación de costo-beneficio” en el lector en “mantenerse enfocado” en algo trivial como este artículo, o dedicarse a algo de “mayor valor agregado” como navegar el Facebook o ver chicas bailar en el TikTok, en Instagram, o en general, en los “posts” de “las redes sociales”, o a lo mejor, en la “Deep web”.

Pido disculpas a quienes ahora al llegar a las reuniones de empresa, a lo mejor se vayan a acordar de estas líneas, por lo cual suplico me concedan “un waiver” por “el enfoque comemierdístico” de este artículo. 

! “Abrazo de gol” para todos!

Carlos R. Flores – director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores

Retando su cultura de Seguridad

10-marzo-2022

Autor: Carlos R. Flores

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Muchas organizaciones se precian de tener una “fuerte cultura de seguridad”, la cual con frecuencia es una gran falacia, ya que, en muchos casos, lo que se maneja es un clima de censura de aquellos aspectos que contradigan la narrativa de seguridad que la gerencia ha elegido imponer en esa empresa.

Hay organizaciones en donde se habla mucho acerca de la Seguridad, pero en realidad, este tópico profundo allí está mejorando muy poco o nada, o en algunos casos, hasta empeorando indudablemente.

Haga por favor la siguiente prueba y lo verá. La pregunta más difícil de contestar para la gerencia de una organización que proclame a la Seguridad Operacional como un valor corporativo es: ¿en la gestión preventiva de accidentes, hoy la empresa está mejor, igual o peor que los tres años anteriores?

Muy probablemente usted notará que le cambiará el semblante a quien le toque dar la respuesta. 

Y esto ocurre muchas veces porque en ciertas organizaciones las medidas verdaderas de éxito en el progreso de la cultura preventiva están planteadas exactamente al revés. Pareciera esta una aseveración equivocada o un dislate, pero en realidad, ciertas organizaciones promueven un clima de seguridad tan restrictivo, que esta derrota diariamente a la intención de tener una cultura que pueda mejorar verificablemente con el tiempo. 

Existen ciertas prácticas que distan mucho de ser adecuadas para formar una cultura de excelencia en Seguridad Operacional.

Primero: la absurdez de la proclamación de días, meses y años supuestamente sin accidentes. Establecer esto como un triunfo es el equivalente a gritar: ¡Muera la inteligencia!, la frase tristemente célebre atribuida al fundador de la Legión Española, José Millán-Astray, de quien se dice que se la gritó al gran Miguel de Unamuno.  Existe siempre un riesgo en desarmar los postulados en donde se ha estado tan cómodo por evitar pensar.

Se tiene también la falsa creencia -siempre muy en boga- que es una garantía de seguridad el decir que no se han tenido accidentes en el último tiempo. Nada más peligroso que esto, porque es proclamar abiertamente que no se tiene una idea del fenómeno de causación de estas situaciones, suponiendo entonces que se va por un buen camino cuando las estadísticas son supuestamente de cero. 

Hay personas que ingenuamente pretenden manejar la Seguridad por decreto: Cero Accidentes, y con certeza, que eso es lo que obtendrán en el corto plazo: Cero Verdad, porque nadie les reportará nada. Ninguno se atreverá a echar a perder lo que se ha decretado como la expectativa oficial, por muy irrazonable que esta sea.

Si alguien quiera atribuirles un valor intrínseco positivo a unas estadísticas de cero accidentes en un período, debiera mejor buscar la estadística de los casi accidentes reportados; estos son aquellas situaciones anómalas, pero de importancia significativa para el contexto de trabajo, en que el personal sí se tomó la molestia de reportar fallas que, aunque no terminaron en pérdidas o lesiones, sí tuvieron esa posibilidad de ocurrir. Allí está el verdadero valor del Cero Accidentes, cuando usted maneja un fuerte enfoque en los casi-accidentes. Proclamar Cero Accidentes sin saber de cómo estos se producen, es equivalente a jugar piedra-papel-tijeras.

A veces se dice de una manera feliz: ¡es que tampoco hemos tenido casi accidentes! lo cual haría sonrojar a cualquier persona que sepa que las organizaciones son sistemas abiertos y que, por una distribución de probabilidades, existen -quiérase o no- la ocurrencia continua de estas fallas, las cuales hay que estudiarlas sistemáticamente para evitar que se conviertan en percances con pérdidas graves, lesiones personales y fatalidades. 

El siguiente reto es preguntarse cuántas iniciativas de Seguridad fueron puestas en práctica. Estas deben ser significativas, relevantes, pertinentes a las áreas principales para las que se requieran mejoras- esto para calibrar verdaderamente de cómo el personal está involucrándose en la gestión de riesgos y la mejora continua.

Las organizaciones que tienen una cultura de Seguridad viva, con una visión y actuación preventiva enérgica, nombrarán con certeza que se proponen dos o tres iniciativas por año, como evidencia razonable de que el personal -todo, incluyendo gerencias- está involucrado en los procesos de mejora. 

Si usted respondió que no hay reportadas iniciativas de mejora, es posible entonces que su gestión de Seguridad Operacional sea más que todo simbólica, reactiva, con el suspenso permanente de lo que pueda ocurrir. 

Usted estará pendiente únicamente de mantener la creencia peligrosa de que todo está bien; pero acéptelo, ha fallado ya en lo fundamental: en efectuar acciones correctivas transversales a las desviaciones que originan los percances y fallas operacionales -los que usted ve y los que no logra ver- porque simplemente se los esconden. 

Los indicadores claves de desempeño. Sobre estos siempre existe una gran falacia y es que su supuesto cumplimiento de 100 % o de ir arriba del 90%, es un indicativo evidente de una buena gestión de Seguridad. Otro embuste de antología: una estafa magnífica a plena luz del día. 

Una parte sustantiva de las organizaciones se conforma con llevar indicadores claves de desempeño que solamente reflejan mediciones superficiales: frecuencia y severidad, con el grave peligro de que ambos conceptos numéricos son enteramente masajeables: dígame usted cuánto quiere que sea el número o porcentaje.

Si su indicador de desempeño no obliga al individuo a ir al campo -sobre todo a las propias gerencias-, es posible entonces que el indicador sea “de juguete”, un “saludo a la bandera”, un fetiche de consumo interno, una pseudo verdad de entretenimiento administrativo, la cual permite que la organización se mantenga en esa zona de comodidad tan nociva.

Si usted para completar ese indicador clave de desempeño no le toca hacer esfuerzo de hablar, verificar, proponer, monitorear, analizar, juzgar, establecer, cotejar, consultar con el personal; lo que está haciendo es simplemente aumentando la entropía organizacional, pero sin aportar valor agregado a la administración de la Seguridad Operacional. 

Finalmente, el presupuesto verdadero. Algunas organizaciones parecen entretenerse en fingir desconocer el valor del dinero en el tiempo. Asumen que un dólar de hoy es el mismo de un dólar de hace cinco años; ya no digamos las unidades monetarias tan fluidas y devaluables que existen en los países con monedas particulares. 

Se asume gravemente que el presupuesto nominal actual de Seguridad vale igual que el mismo valor nominal de hace unos años: error grave de obviar el purchasing power de cada moneda en el tiempo. 

Por otro lado, son pocas las organizaciones que hacen un análisis de necesidades de inversión -bottom up- de abajo hacia arriba, en los tópicos de Seguridad Operacional, y en específico, de la presupuestación de aquellas propuestas que mejorarán el comportamiento, conductas y actitudes del personal para ir cambiando gradualmente la forma equivocada en que se ha venido gerenciando la Seguridad Operacional. 

No sin causar asombro, las gerencias de algunas organizaciones omiten hablar de estos temas no porque sean complicados o difíciles de resolver, sino que la realidad es aún más atroz: porque no tienen una verdadera voluntad de cambiarlos, por lo cual el ejercicio de plantearlos, de analizarlos en cuál sería su condición óptima necesaria, sería un ejercicio para perder el tiempo.

Frecuentemente se confunde el concepto de la inversión en Seguridad con el gasto de los consumibles operativos, es decir, me refiero a los equipos de protección personal, que, en estricto sentido, ya son consumibles que -sí o sí- deberán adquirirse permanentemente como parte indivisible de la operación.

Entonces se descuida fondear adecuadamente todas aquellas áreas de enfoque que crean valor: desarrollo de supervisores, pensamiento basado en riesgo, comunicación efectiva, pensamiento sistémico, investigación y análisis de incidentes, fortalecimiento del vínculo entre los valores organizacionales y el desempeño en Seguridad, incluyendo la asesoría y dotación de recursos para mejorar la efectividad de la gestión preventiva.

Finalmente, pero no menos importante, se deberá retar a los rituales burocráticos -o más bien burrocráticos– que mantienen a la organización anquilosada a modelos de gestión anacrónicos y poco efectivos, ya superados en otras latitudes.

Estos enfoques obsoletos suponen pensar que la seguridad y la actitud preventiva se encuentran dentro de esos engorrosos papeles y documentos, y no en la mente del individuo. Esta transposición de supuestos más bien infantiliza a la persona, le tuercen su capacidad analítica pretendiendo burrificarla, a hacerla más bien especialista en llenar formularios que en desarrollar su pensamiento crítico, su criterio analítico, pero sobre todo, su espíritu de autocrítica o de disenso respetuoso acerca de la efectividad o no de los rituales y liturgias internas, que en ocasiones crean y perpetúan los falsos-positivos de Seguridad, pero que su verdadero efecto perjudicial es mantener la creencia de que hoy estamos mejor en la gestión preventiva, cuando lo que hemos venido haciendo únicamente, es ver hacia otro lado.

El autor es escritor en el área temática de HSE.

direccion@cambiocultural.net