SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Por: Msc. Carlos-Romano Flores Molina, MEE

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Una de las características indicativas de un ambiente sano de gestión de la Seguridad Operacional -de la prevención de incidentes en las empresas- es que sus propios miembros sientan y tengan la libertad de poder cuestionar el enfoque mismo y los resultados de la gestión preventiva dentro de esa organización. 

 El término Psychological Safety o Seguridad Psicológica está cobrando gran auge a nivel mundial en el campo de la gestión preventiva dentro de las organizaciones.

 Actualmente, nadie que aborde el tema de Seguridad Operacional podrá dejar fuera la cultura de la propia organización, ya que esta absorbe y modela continuamente al individuo como entidad interactuante con otros seres humanos dentro de procesos y ambientes productivos complejos. 

 El contexto de la propia organización, lo que se denomina también cultura de seguridad, es el entreverado que forma el cuerpo de creencias, pensamientos, normas no escritas, costumbres, prácticas, supuestos, tendencias y otros marcadores psicológicos que la hacen única como tal. Esta arquitectura particular produce a su vez, un determinado clima de seguridad, el cual puede promover diversas pautas y acallar otras. 

 Será importante entonces reflexionar qué tanto ese clima de seguridad permite a sus miembros el cuestionamiento del propio modelo de gestión de resultados. Entre más grados de libertad y confianza percibidas se tenga para hacerlo, esto equivaldrá a tener una mayor Seguridad Psicológica; lo inverso será cierto también. 

 Otra forma de medirla se podría expresar con el grado en que se puede cuestionar, contrastar, criticar la gestión interna de la organización en Seguridad Operacional, sin que la persona que lo hace pueda experimentar consecuencias negativas reales.  

 En síntesis, este término trata de discernir qué tanto permiso ha dado la propia organización para que los colaboradores puedan cuestionar la calidad de los resultados obtenidos en este campo, sin que estos puedan percibir o llegar a experimentar realmente un deterioro de su propia imagen o de poner en peligro grave la relación laboral. 

 En las organizaciones de más alto desempeño en integridad operacional este factor de Seguridad Psicológica es bastante alto. En estas se ha comprobado que quienes aportan perspectivas de cuestionamiento y lo siguen haciendo sin temor, es porque esperan que su voz sea escuchada y hasta eventualmente, lograr que sus planteamientos de mejora sean incorporados en los procesos. 

 Estudios de referencia también indican que si los colaboradores pueden brindar críticas constructivas al modelo de gestión de Seguridad Operacional sin sentirse amenazados, estos generalmente también se sentirán más motivados a participar en las iniciativas en donde la inclusión y la aportación sean factores relevantes. 

 Los ambientes dentro de las empresas de alta confiabilidad operativa con menor cantidad de incidentes en el largo plazo se caracterizan por una alta Seguridad Psicológica de sus colaboradores. 

Desalentar las críticas al sistema de administración de la Seguridad Operacional y carecer de disenso, de anular la capacidad de cuestionar honestamente para proponer perfeccionamientos, producirá el equivalente a tener personal zombie, que no piensa, que no cuestiona, que no tiene capacidad alguna de hacer críticas constructivas al modelo preventivo. 

 Cuando una organización brinda a los colaboradores retroalimentación específica y positiva originada en las inquietudes y en las preocupaciones que le han sido elevadas a su gerencia, es cuando más se fortalece la confianza en el personal de que las aportaciones serán vistas desde la perspectiva de aprendizaje y no serán tomadas como una muestra de insurgencia interna.

 Alguien podrá argumentar: el personal de nuestra empresa tiene una alta Seguridad Psicológica. ¿En serio? Muy bien, pregúntese entonces: ¿Cuántas veces usted ha recibido argumentaciones contrarias al modelo de gestión de seguridad, y por ejemplo, en específico, sobre las famosas metas de “días sin accidentes”? 

 Con frecuencia estos modelos mentales de postular y promover enfoques contraproducentes como si fueran comprobados como adecuados, provoca más bien resultados inversos a lo que se quiere, puesto que tal vez no se haya hecho aún una mínima reflexión de que con ese tipo de mensaje se vincula el incidente con etiquetas psicológicas negativas que los colaboradores repetirán continuamente: “fulano nos echó a perder la meta”; “el que tuvo el incidente es comprobadamente menos inteligente o competente que el resto de nosotros”; “nos vuelven a desilusionar con los resultados obtenidos”, entre otras respuestas que provienen de empeñarse en ver ingenuamente -por pereza mental u otras razones- el fenómeno complejo de la causación de incidentes, en donde ciertos enfoques tradicionales que aún andan en circulación, son totalmente anacrónicos e inconvenientes y deben ser sustituidos por un nivel más profundo de pensamiento. 

 ¿Cuántas veces sus colaboradores le han cuestionado estas metas de los días sin accidentes que siempre los lleva de vuelta al mismo resultado? El problema es que cuando estas supuestas metas -que más bien son graves falsos-positivos de seguridad- se les considera como meritorias por la simple costumbre y por el pensamiento superficial, es entonces cuando a todos aquellos factores que llevaron a un incidente con consecuencias, se les seguirá legitimando como tabúes, prohibiciones, controversias o tópicos no convenientes de perfilarlos debidamente porque van a contramano del statu quo: baja Seguridad Psicológica. 

 En mi experiencia profesional en el área, a continuación, rememoro algunas preguntas complejas que he escuchado de colaboradores de empresas que ellos mismos dentro de sus organizaciones no se atreven a plantear, evidenciando tener estos una baja Seguridad Psicológica:

  1. ¿Cuánto pesa en realidad dentro de la evaluación anual del personal ejecutivo la ejecución de acciones meritorias en Seguridad? ¿Qué tanto este factor se correlaciona realmente con los criterios por los cuales las personas fueron finalmente ascendidas o promovidas?
  2. ¿Cuántas horas mínimas de capacitación en el área de Seguridad Operacional tienen como meta de cumplimiento las gerencias funcionales, incluyendo la gerencia general?
  3. ¿Acaso las causas de los incidentes no están siendo las mismas aspirinitas de siempre, conceptos ñoños, demimondes siempre maquilladas como “políticamente correctas”: falta de entrenamiento, el operario no puso suficiente atención, el colaborador ejecutó la tarea demasiado aprisa, el contratista no usó correctamente el Equipo de Protección Personal (EPP); hubo problemas/desperfectos en la instrumentación; mantenimiento inadecuado de los dispositivos; otras fallas no previstas al momento de hacer el procedimiento? ¿No estamos acaso dando vueltas en círculos? ¿A que podemos predecir con exactitud las causas que serán atribuidas al próximo incidente? 
  4. Desde el punto de vista predictivo, sin masajeos ni otras consideraciones interpretativas y sesgadas de las estadísticas de incidentes: ¿estamos mejor, igual o peor que hace dos, tres o cuatro años? Entre 1 y 10, ¿cuál sería la calificación máxima que podría tener la gestión preventiva de la empresa? ¿De la gerencia general en el grado de liderazgo ejercido en Seguridad Operacional?
  5. ¿Supone el personal de línea que sus propias atribuciones son solamente operativas y que no tienen responsabilidad en la supervisión de seguridad de las actividades que ellos mismos ejecutan? ¿Se tiene al departamento de Seguridad Operacional solo como un chivo expiatorio o es un jugador pleno que es tomado en cuenta más allá de un saludo a la bandera?
  6. En esta organización el mayor temor de un colaborador al tener un incidente, es más bien el trauma psicológico que implica estar en el medio de su investigación. (De acuerdo) (En desacuerdo).
  7. Las investigaciones de incidentes dentro de la empresa solamente buscan culpables, no hay vinculación con los propios sistemas gerenciales (sistemas de gestión). (De acuerdo) (En desacuerdo).
  8. ¿Se piensa que a la gerencia le preocupa más el juego de números de las estadísticas de Seguridad y el reporte de estas a la casa matriz, que el entendimiento de la situación y la falta de acciones correctivas profundas? (De acuerdo) (En desacuerdo)

El autor tiene 8 libros publicados.  Sus más recientes obras son:

  • El Siniestro del ARA SAN JUAN — Análisis de un Accidente Sistémico (2021)
  • Investigación y Análisis de Accidentes Industriales — Un Enfoque de Sistemas (2019)

direccion@cambiocultural.net  | cambiocultural.blog

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