Columna Semanal Competitividad Empresarial (11-agosto-2020)

Gestión de materiales peligrosos: Caso Líbano

Autor: MSc. Carlos-Romano Flores Molina, MEE

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Esta es una temática frecuentemente olvidada o en consideración subalterna en diversas empresas. Me refiero a la reciente y colosal explosión en el Líbano este 4 de agosto, en la cual 2750 toneladas del fertilizante nitrato de amonio causaron una destrucción apocalíptica, sin precedentes más que las de Hiroshima y Nagasaki el 6 y el 9 de agosto de 1945. La detonación libanesa fue tan fuerte que habitantes de Chipre —isla-nación situada a 240 km— escucharon tan vívido el estruendo que asumieron que acontecía un terremoto.

Las explosiones con este químico tienen antecedentes graves, no solamente con eventos accidentales sino también con legítimos atentados terroristas, como el de Oklahoma City el 19 de abril de 1995, cuando el edificio federal Alfred P. Murrah fue demolido milimétricamente y causando 168 muertes. En ese atentado se ocuparon —únicamente 2300 kilogramos— para que quien lea pueda comprobar aritméticamente el orden de magnitud de la explosión del Líbano: 1196 veces más poderosa.

Extrayendo lecciones aprendidas de esos eventos los directivos de empresas deben reevaluar la peligrosidad intrínseca de diversos materiales que pueden reaccionar instantáneamente, con o sin la presencia de otros químicos o fuentes de calor.

No exagero ni pretendo postular de forma tremendista la realidad de que en numerosas organizaciones se almacenan productos químicos cuya peligrosidad es tal, que su gestión debiera ser certificada por terceros, ya que la administración de estos inventarios también puede prestarse a situaciones eventuales, no solamente de condiciones adversas de almacenaje o de manipulación inadecuada, sino también a posibles acciones malintencionadas.

El evento de Beirut no debe ser visto desde la perspectiva simplista de cómo ocurrió la explosión en cuanto a fenómeno físico,  sino de la cadena de hechos absurdos pero de estudio psicológicamente atractivo por sí mismos —a manera de singularidades conductuales y en extremo negligentes—, acerca de cómo las autoridades portuarias y el propio Gobierno libanés, decidieron almacenar de forma absolutamente temeraria esta masiva cantidad de agroquímicos  —o mejor dicho, explosivos— la que había sido confiscada años atrás a un carguero ruso abandonado por su armador al no pagar los debidos impuestos portuarios de esa carga destinada hacia Mozambique.

Las discusiones administrativas que surgieron acerca de qué hacer con la carga —reconocida de antemano por las autoridades como muy peligrosa— es en donde se esconden esos diversos comportamientos psicológicos profundos para identificarlos preventivamente, entre ellos la Normalización de las Desviaciones, conducta elucidada por Diane Vaughan en su célebre libro The Challenger Launch Decision — Risky Technology, Culture and Deviance at NASA, en donde disecciona los comportamientos psicológicos colectivos —erráticos— sobre cómo el riesgo cotidiano se llega a normalizar y relativizar dentro de las empresas e instituciones, sabiendo perfectamente que pueden llevar a una catástrofe.

En el Líbano, abundaron las propuestas y discusiones acerca de entregar el nitrato de amonio al Ejército, o su eventual exportación, o bien, la transferencia a una compañía local de manejo de explosivos; todas se empantanaron por burocracia y por una decisión judicial oportuna, tomando la no menos paradójica decisión de no tomar decisión alguna.

Aquí se entreveraron no solamente intereses complejos y conflictivos, así como situaciones netamente inverosímiles. Relativizar la peligrosidad intrínseca involucró actos no ligados a una ignorancia crasa —sino algo peor— a la autocomplacencia y la parálisis paradigmática de no querer hacer lo que había que hacer correcta y oportunamente. Esto conllevó el alineamiento de acciones y omisiones que luego —literalmente— explotaron sobre sus protagonistas.

Si se hubiera cuestionado en su momento las decisiones de los actores —no solamente de la autoridad portuaria, como dije— sino de aquellos verdaderos tomadores de decisiones en niveles políticos superiores, hubieran argumentado “muy racionalmente” sus razones “supuestamente lógicas” que respaldaban su actuación.

El problema es que con frecuencia se pierde de vista la fenomenología compleja de la toma de decisiones del zoon politikon  —como nos definía Aristóteles—, del ser humano en cuanto animal político, sujeto de intereses creados y de posturas auto protectoras sesgadas hacia su red de relaciones estratégicas; espacio psicológico en donde interactúan los elementos precursores de las decisiones fallidas, que son las verdaderas causas de una catástrofe. Es por eso por lo que jamás un evento como tal debe ser analizado superficialmente.

direccion@cambiocultural.net

Columna semanal Competitividad Empresarial (5-ago-2020)

Autor: MSc. Carlos-Romano Flores Molina

Director Ejecutivo de Cambio Cultural Consultores

Bob Iger, líder

El recientemente retirado CEO de Disney, Robert (Bob) Iger, es hoy sin duda alguna uno de los ex ejecutivos con el mayor número de ofertas para impartir clases, conferencias, consultorías, con las que pueda extraerse sus conocimientos y experiencia como conductor de una de las empresas más reconocidas y rentables del mundo.

Su trayectoria exitosa de 15 años como CEO en Disney no estuvo exenta de numerosas vicisitudes extremadamente riesgosas para un verdadero timonel de una megacorporación. 

No podría extenderme en describir la enorme huella que ha dejado no solamente en Disney, sino en muchísimas empresas de clase mundial que lo ven —muy meritoriamente— como uno de los ejemplos no solo de liderazgo innovador, sino también en el “liderazgo multidimensional”, que incluye en una de sus aristas más importantes: el liderazgo ético, al sugerir que las organizaciones deben entender que su CEO ejerce también la función del Chief Ethics Officer (Gerencia General de la Ética) ante todos los grupos de valor con que la esta interactúa.

Algunas de sus frases son una cátedra en sí mismas:

“Una de las cualidades más importantes de un buen líder es el optimismo, un entusiasmo pragmático por lo que se puede lograr. Incluso ante decisiones difíciles y resultados menos que ideales, un líder optimista no cede al pesimismo. En pocas palabras, las personas nunca estarán motivadas ni energizadas por pesimistas”. Esta enseñanza me recuerda a otra frase de Ralph Waldo Emerson, literato y filósofo norteamericano, quien enfatizó también esa característica tan importante.

Iger habla acertadamente del concepto de “empresas insurgentes”, aquellas que aunque no estén en el número uno del ránking de la industria, toman medidas riesgosas y radicales para alcanzar una mejor posición competitiva, acciones que definen también un liderazgo valiente, no esa pasividad y abulia que afecta a tomadores de decisiones que se conforman con acciones convencionales y una engañosa tranquilidad.

“Tiendo a abordar las malas noticias como un problema que se puede resolver y resolver, algo sobre lo que tengo control en lugar de asumir que me pasa algo desfavorable”, esta frase de Iger define también un acertado sentido de ubicación, en donde un líder verdadero asume una postura de reto ante coyunturas difíciles, planificadas o no, en donde la capacidad del individuo implica formular medidas creativas e imponerse a las circunstancias.

“No asumas nunca la mentalidad de jugar a lo seguro. Debes estar siempre en el negocio de crear posibilidades de grandeza.” La antítesis del liderazgo no es solamente la pasividad, sino el conformismo y la suposición absurda que el azar tendrá mejores resultados que el esfuerzo sin riesgos. Cualquier posición de verdadero liderazgo conlleva peligros significativos personales, ya que no hay ninguna Tierra Prometida, sino más bien, la Tierra Querida, que es por la que se esfuerza quien quiera ejercer el papel de transformar la realidad organizacional y personal.

“En su esencia, el buen liderazgo no se trata de ser indispensable; se trata de ayudar a otros a estar preparados para que posiblemente se pongan en tu lugar, dándoles acceso a tu propio proceso de toma de decisiones, identificando entonces las habilidades que necesitan desarrollar y ayudándoles a mejorar, y, como he tenido que hacer, a veces siendo honestos con ellos sobre por qué no están listos para el siguiente paso adelante”.

“Debes conocer y probar a tu gente”, no se puede saber si el próximo talento que cambiará radicalmente los resultados de una organización, está allí, escondido, acaso en uno mismo; es por eso que se debe comprobar el acero humano con el que algunos están hechos. Ciertos líderes ocultos se visibilizan al enfrentar condiciones difíciles.

“Debes tolerar el fracaso”, refleja la mentalidad del estratega, del que entiende el sacrificar un objetivo de corto plazo, o una derrota táctica, pero que no se desanima ante las durezas y vicisitudes.

“No sobrevalores ni exageres el valor de la experiencia sobre la Visión”. Iger afirma que en posiciones de liderazgo la experiencia acaso podría ser únicamente un dato anecdótico, irrelevante, egocéntrico; puesto que para liderar personas y conquistar resultados extraordinarios, es más importante convencer con pasión hacia el objetivo valioso por conquistar: una atractiva visión compartida; más que sobrevalorar vivencias limitadas y probablemente inútiles.

direccion@cambiocultural.net