Columna semanal Competitividad Empresarial (10-junio-2020)

¿Obligatoriedad o libre albedrío?

Autor: MSc. Carlos Romano Flores Molina

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Recuerdo en aquellos tiempos en la organización donde trabajé tantos años, en que cada mes se tenía que preparar obligatoriamente un número de herramientas de identificación y control de peligros. También era mandatorio hacer un reporte de casi-accidentes o accidentes sin pérdida, para lo cual también se forzaba al personal a realizar un ejercicio que, si no era de la realidad acontecida, pues forzosamente tenía que ser una gimnasia de la ficción. Pero lo cierto es que cada mes se tenía que reportar —como un absurdo culto a los números— las herramientas efectuadas hacia la casa matriz.

Realmente, el personal encargado de efectuar estos desarrollos era casi siempre el mismo. Los formatos eran idénticos, la narrativa igual; la casuística, hartamente análoga.  Los seres humanos que estaban detrás de este esfuerzo —acaso fútil— se destacaban en la más valiosa de las cualidades del homo sapiens, a decir de Yuval Harari: su increíble capacidad de adaptación.

El volumen de información era abrumador, y en sí mismo, curiosamente desarrollaba su propio mecanismo de defensa: su monumental entropía, la cual prevenía que nadie fuese a revisar en detalle los documentos fuente sino que se fijaran solamente en el agregado final de las cifras de reporte.

El reporte mensual era utilizado por la gerencia general como una muestra de que el campo estaba generando información útil para manejar el enfoque preventivo, pero en realidad, la contribución del campo era mínima, porque el esquema específico definido por la organización no era sostenible. ¿Pero, por qué?

Este enfoque de Seguridad basada en el comportamiento —implementado inadecuadamente— había sido trasladado por parte de la gerencia al personal de más bajo nivel. El enfoque de liderazgo gerencial no eran más que puras palabras.

La preparación de reportes se había convertido en una actividad más de trabajo habitual, sin convicción; el propio personal había ya “normalizado” como una pesada obligatoriedad, y como tal, se hacía o se hacía. No había opción.

Los formatos engorrosos, complejos, no amigables hacia los usuarios, dificultaban el cumplimiento preventivo, pero en realidad, el problema no era tanto lo arduo de ir a través de la cumplimentación de estos documentos, sino que al elaborarlos surgía una grave tentación que una debilidad intrínseca de los procesos complejos: era más fácil inventar —recurrir a la simple ficción— que a desarrollar verdaderos casos útiles. 

El personal —en su abrumadora mayoría— sin que suene a exageración, estuvo inmerso en un curso libre, pero muy profundo, de creación narrativa, de composición teatral, en donde la inventiva era la respuesta que se le daba a la formalidad obligatoria mensual que requería el sistema.

La profundidad del problema quedó en evidencia con la llegada de los consultores que estaban haciendo un estudio de liderazgo en Seguridad, cuando habiendo sido informados del mecanismo de recopilación que estaba instituido, ellos pidieron a la gerencia local que hicieran el experimento de eliminar la obligatoriedad de que las líneas hicieran la elaboración mensual de las herramientas, que les dieran el libre albedrío para reportar únicamente lo que ellos estimaran a bien.

La respuesta fue un rotundo y pavoroso no. Ellos sabían que nadie reportaría nada.

Cuando se gestiona inadecuadamente la llamada Seguridad basada en el comportamiento, es muy fácil incurrir en enfoques de degradación de los requerimientos para las propias gerencias, puesto que estas hacen delegar todos los requisitos y obligaciones del sistema.

Por otro lado, la burocracia de Seguridad es una de las desviaciones más fáciles de incurrir, en dejar que el sistema se haga complejo, engorroso, difícil de elaborar para los “clientes internos”, formando un entramado de barreras, que, aunado a la falta de un liderazgo visible, se incurre en una pérdida de valor agregado del propósito de estas herramientas.

Esta es una de las trampas frecuentes que surgen en la administración de Seguridad, cuando se establecen sistemas que la propia gerencia no está en la capacidad —ni voluntad— de liderar convincentemente una iniciativa que,  aunque sea cacareada como “valor corporativo”; en realidad es degradado a una prioridad secundaria, terciaria o menor. 

Estos aspectos deben ser valorados antes de lanzar iniciativas sobre Seguridad basados en el comportamiento, puesto que el costo es grave en términos de credibilidad gerencial.

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Columna semanal Competitividad Empresarial – 2 de junio 2020

Un modelo fallido
Hace poco un supervisor de un país de la región me envió un reporte de una investigación de un accidente laboral acontecido en el departamento que él dirigía. La persona lesionada se reportaba directamente a él, siendo también una situación en la cual ya había tenido casos similares, pero que no terminaron en una lesión grave, como la que sí ocurrió esta vez.
La parte más compleja es que, según el protocolo de investigación disponible —al menos, el que le dijeron que era el correcto— resultó que la misma persona encargada de la supervisión también aparecía como responsable de conducir la investigación del caso. ¿No era esto una inconsistencia? ¿Era una forma velada de ser juez y parte? ¿Cómo se investiga con objetividad a su propio personal?
Cuando se conduce una investigación que se quiera reputar como “profesional”, primero que todo se debe hacer una declaración de independencia. Esto tiene la intención de prevenir un hecho profundamente humano: el sesgo de la propia opinión, pero más fuertemente, el instinto de autopreservación, es decir que, si uno procede a hacer una investigación de sus propias acciones, con 99 % de certeza eso terminará en un reporte inocuo, benévolo y angélico de autoevaluación de desempeño, lo cual, dará como resultado un sesgo atributivo grave echando a perder el propósito de la investigación.
Es muy comprensible que los supervisores, como en este caso, evitarán ahondar sobre sus fallas y limitaciones percibidas que pueden quedar documentadas. También es altamente improbable que algún supervisor vaya a cuestionar su propia calidad de supervisión, o bien, aquellas tareas cuya evaluación de riesgo y los controles aplicables que impuso fueron menos que adecuados. ¿No sería ponerse la soga con gusto?
No es que se trate de un asunto de culpabilidad, sino todo lo contrario, de hacer un análisis de todos los factores sistémicos que puedan ser precursores cercanos y lejanos del percance. Hay que estar claros que hay muy pocas ocasiones legítimas en que un operador pueda ser el causante de un siniestro; la gran mayoría de las veces este personal es solamente heredero de un conjunto de sistemas, diseños, procedimientos, métodos y reglas escritas que hacen que la cadena de causación de un evento obedezca a ese complejo conglomerado dinámico de directrices. No obstante, el mayor contribuyente de la falla siempre estará en aquellas reglas no escritas, es decir, todo lo que tenga que ver con la cultura, y principalmente, en cómo la gerencia suponga y asuma que ocurren los incidentes.
Me explico: si se piensa que los incidentes ocurren porque alguien “se distrajo” o porque no se efectuaron los pasos en la secuencia correcta, o por lo que se suponga que son “condiciones inseguras” o “herramientas y equipos inadecuados” —otra forma de disfrazar imperfecciones—, con certeza que para las primeras dos habrá, la mayoría de las veces, una percepción punitiva o de búsqueda de culpables. Si son las dos últimas, es obvio que allí habrá un potencial esquema de dilución de responsabilidades. Ninguna de esas rutas llevará a determinar claramente cuáles fueron las causas más profundas del percance.
Este era el caso del reporte enviado, en donde se señalaban como supuestas causas conceptos que no eran más que síntomas de factores muchos más profundos que tocaba analizar fuera de ese modelo o paradigma fallido de investigación de accidentes. El evento ocurrió con una tarea que, aunque sencilla, independientemente ya se había señalado su alta peligrosidad intrínseca, formulando recomendaciones específicas para ejecutarla y procedimentarla como mínimo en el nivel de Práctica Verbal Estandarizada, pero se omitió tomar acciones en relación con otros factores señalados, tales como la excesiva rotación de personal, la excesiva presión operacional, entre otros factores que incidían en su sostenibilidad.
El supervisor garrapateó: “no encuentro ninguna causa que se le pueda aplicar”; y acaso tenía razón, ya que el modelo utilizado de determinación de causas, siendo él mismo juez y parte, le vedaba de identificar factores autocríticos que pudieran ofrecer perspectivas de mejora en su propia actuación, no solamente como supervisor, sino como un componente más de un sistema que se interrelaciona con otros procesos y factores, y que en su conjunto, desarrollan propiedades emergentes que pueden provocar accidentes.
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