Columna semanal Competitividad Empresarial – 31-marzo-2020

Las Nuevas Realidades

Autor: MSc. Carlos Romano Flores Molina, MEE,  Director Ejecutivo

El maestro Peter Drucker (1909—2005), ese gran doctor de la administración sigue cada día más atlético y vigoroso. Él publicó en 1989 un valioso libro que tiene el título de esta columna, una colección de sus artículos, textos que nos pueden dar indicaciones útiles sobre el contexto actual.

¿Cuáles son los aprendizajes que deberíamos tomar en cuenta sobre la actual coyuntura del COVID 19? Este es uno de los aspectos principales que deberían tomar en cuenta las empresas, sobre todo, para valorar cuántos costos y gastos en superestructura y procesos ineficientes hay que eliminar o reducir; o bien, descartar ya que no agregan valor alguno a la experiencia de servicio a los clientes.

Recuerdo hace varios años en la empresa donde trabajaba, que fue definitivamente la pionera en lo que hoy se percibe como gran innovación, el Home Office, o trabajo desde casa. Al principio esto fue percibido como una señal inequívoca de la superfluidad del cargo que uno mismo desempeñaba, o bien, como una muestra evidente de que la organización te indicaba que ya no podías ascender.

PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIOS

Algunas de las reservas se materializaron, otras no. En retrospectiva, se comprobó que la organización funcionaba igualmente bien, o en otros casos, hasta mucho mejor, sin esa población o empleomanía que solamente llegaba a las oficinas como un ritual gregario, como una rutina alegre de interacción social, o porque la sacrosanta tradición así lo exigía.

Las oficinas y sus elevados costos de mantenimiento de las enormes instalaciones, los gastos indirectos asociados, la exposición de riesgo del personal en viajar diario hasta ellas, comprobaron ser gastos absurdos.

Lo único que sorprendió es que ese descubrimiento se hubiera hecho tan tarde, porque su lógica económica era irrebatible.

Una frase acuñada en esos días era “Mande a sus vendedores a la calle”, la cual comprobó ser también una verdad de culto, puesto que el hecho que los vendedores estuvieran paseando por las oficinas, evidenciaba que disponían de holguras de tiempo ociosas o no optimizadas. La excusa que ellos tenían cuando visitaban la oficina, era que estaban haciendo entrega de los estados de gastos, pretexto que fue perdiendo fuerza ante los formidables sistemas de revisión y aprobación en línea.

Este es un ejemplo mínimo —pero no despreciable— de lo que hoy son ciertos supuestos empresariales anacrónicos que debemos desprendernos con mucha más premura ante el advenimiento de poderosos teléfonos inteligentes, las plataformas tecnológicas y de interacción en tiempo real, así como la proliferación de lugares y espacios para reunirse y conectarse, tales como cafeterías, supermercados y otros espacios, ahora totalmente convencionales.

Esto sin mencionar el coworking que aún está en pañales en nuestro país como una verdadera oportunidad adicional de dilución de costos y externalidades positivas para las empresas. Hoy no hace falta un espacio físico para justificar una organización. El concepto de compañía no lo define más un lugar o dirección de correo físico o un anacrónico apartado postal. Es el Brainpower.

MANEJO DE RESIDUOS PELIGROSOS

Hoy es mucho más importante el proceso de selección de la persona correcta que desempeñe como un verdadero autónomo, que logre el máximo de resultados con un mínimo de supervisión, una cierta dosis de guía y monitoreo por medio de las plataformas tales como Skype, Zoom o el mil veces bendito WhatsApp.

El planteamiento ahora es verificar que las metas comerciales que están siendo fijadas por cada gerencia se correlacionan lo suficiente con las nuevas realidades del entorno, verificando si la organización está todavía atada a ciertas premisas o rituales antiguos, tales como una superestructura superflua, o si arrastra activos inertes cuya rotación sea mínima, o más bien, legítimos lastres financieros.

Hoy debiéramos recordar esa vieja estrofa de Serrat “todo infortunio esconde alguna ventaja”, puesto que, en el contexto de comunicaciones inmediatas y omnipresencia virtual, lo que corresponde más bien es verificar si los objetivos de negocio aprovechan suficientemente la potencialidad de la comunicación instantánea, las actuales ventajas logísticas y de distribución, de utilizar a fondo las redes sociales como herramientas para vender e interactuar con los clientes, mejorándoles la experiencia de servicio.

No creo en tragedias absolutas que no escondan siempre nuevas oportunidades ni en estados de shock que no revelen aprendizajes nuevos para la mejora continua.

direccion@cambiocultural.net

MOTIVACIONAL

Columna semanal Competitividad Empresarial (18-marzo-2020)

COVID-19: No al miedo, sí a la racionalidad

Autor: MSc. Carlos Romano Flores Molina, MEE

Con la recién declarada pandemia mundial sobre el llamado COVID-19 es importante reflexionar -al menos para mí-, sobre los límites de la preocupación; establecer cuán cierta es su letalidad, pero principalmente, cómo debemos actuar racionalmente, sin llegar a caer en manos del pánico.

Esta columna semanal Competitividad Empresarial se publica todos los miércoles en la sección Economía de la edición digital del diario La Prensa en Nicaragua. 

No deja de ser un hecho complejo el ver nuestra propia reacción ante el miedo, dejándonos llevar por rumores y no por una investigación detallada y desapasionada sobre las implicaciones de este nuevo virus, al que como en todas las épocas, el género humano la vencerá, y el virus se degradará, al igual que los miembros anteriores de la familia Coronavirus, que se volvieron estacionales, controlados por vacunas o con su letalidad reducida al nivel de las gripes comunes.

Presento algunos puntos habiendo realizado una indagación en los sitios más calificados en donde se está generando información de punta sobre el caso; a mi juicio, la Organización Mundial de la Salud (who.int) y el Center for Diseases Control and Prevention (cdc.gov).

1.      ¿Cuáles son los síntomas de esta enfermedad? Tos seca, dificultad para respirar, temperatura mayor a 38 grados, dolor en la garganta y en el pecho, entre otros como vómitos.

2.      ¿Cuál es la mortalidad verdadera del virus? Varía, pero en términos generales, es de 1.4 %, es decir, casi 1 y media personas por cada 100 contagiados; lo cual es, sin embargo, 10 veces más letal que el de las gripes comunes.  Importante sí tomar en cuenta que este porcentaje de mortalidad es una referencia de países desarrollados donde la atención médica es competente y articulada; es decir, esta tasa variará según país, siendo las fatalidades directamente proporcionales a la robustez de cada sistema hospitalario.

3.      ¿Cuáles son los mayores grupos de riesgo? Cualquier adulto de 60 años o más que contraiga este virus está en un nivel de riesgo considerado alto.  Las personas con precondiciones de salud tales como diabetes, padecimientos hepáticos, renales, hipertensión, pulmonares, están definitivamente en una posición de mucho mayor riesgo fatal, siendo la fase final típica una neumonía aguda.

4.      ¿Cuál es la principal fuente de contagio? El contacto que se origina con las micropartículas de fluidos humanos.  Hablar, toser, estornudar generan estas micropartículas que son absorbidas por otras personas por las mucosas nasales, las de la boca y las de los ojos.  Estos fluidos están activos durante la interacción social, que es cuando damos la mano a una persona contagiada o tocamos superficies que hayan estado en contacto con un afectado, y que después nos tocamos alguna parte expuesta de nuestras mucosas antes mencionadas.

5.      ¿Cuánto es el tiempo de incubación de la enfermedad? Los síntomas se presentan entre 5 a 14 días de haber estado en contacto con la fuente de contagio.

6.      ¿Tiene cura el COVID 19? Ninguna. Cualquier antibiótico es ineficaz. No obstante, -como todo virus- la afectación tiene su punto máximo, que una vez transcurridas dos semanas, el cuerpo no vencido asimilará el virus, sobrevivirá y se volverá inmune.

7.      ¿Cómo prevenir el contagio? En Estados Unidos en vez de usar mascarilla en forma masiva como en China, se ha enfatizado en guardar una distancia social de protección de al menos seis pies (dos metros) -que puede ser todo un reto-, para evitar ser alcanzado por las micropartículas.  Hay que evitar necesariamente cualquier saludo de manos u otras expresiones culturales nuestras que impliquen aproximación y contacto físico.

8.      ¿Existe una vacuna para el COVID 19? Ninguna.  Hace dos días se probó la primera vacuna experimental, la cual, en caso de éxito y siendo muy optimista, no estaría disponible antes de 12 meses.

9.      ¿Qué otra forma de protección existe?  Lavarse las manos varias veces al día por al menos un minuto con agua y jabón cualquiera, para desplazar el virus de las manos, siempre evitando tocarse ojos, nariz y boca.

10.  Los procedimientos efectuados en las empresas por el personal de limpieza, usando debidamente su equipo de protección personal, deben ser replanteados y focalizados en las partes de mayor exposición.

Cada uno de nosotros somos nuestra propia vacuna. Hay que pensar racionalmente y no ser presa del pánico. Infórmese correctamente y actúe con racionalidad.

direccion@cambiocultural.net

Columna semanal Competitividad Empresarial (10-marzo-2020)

Enfoque en los clientes

A veces no sabemos qué es lo que está pasando a nuestras espaldas con el trato que reciben los clientes.  Es por eso por lo que el verdadero servicio extraordinario a los clientes comienza desde mucho antes que pongamos a alguien frente a los compradores.

Lo anterior implica que debemos tener al personal con el mejor trato para con los clientes, por lo cual, un proceso absolutamente imprescindible es prospectar, seleccionar y estimular a esos colaboradores que tengan actitud frente al público, en términos de servicio.

Ojo, pero no todo debe ser palabras bonitas, sino que se debe dotar a este personal de las herramientas adecuadas para que puedan brindar el mejor servicio; no solamente se trata de encantar con las palabras; uno puede ser perfectamente un verdadero canalla encantador que no resuelve nada, pero que agrada con las palabras.

Esta columna semanal Competitividad Empresarial se publica todos los miércoles en la sección Economía del diario La Prensa en Nicaragua. 

Si usted como gerencia no evalúa a su personal en términos de su desempeño frente a los clientes, es posible que siga haciendo más de lo mismo, exponiéndose a una gradual irrelevancia de su empresa, frente a los competidores que pueden estar más conscientes que usted sobre la importancia estratégica de la experiencia de servicio.

Usted debe tomar el control sobre lo que acontece a sus clientes con su empresa. Explore, formule hipótesis, saque sus conclusiones y siga adelante. No se preocupe por aquellos colaboradores se van a ir de la empresa si usted hizo su mejor esfuerzo por orientarlos hacia metas ambiciosas de servicio extraordinario a los clientes.

Hay muchos componentes de simpatías personales que no impulsan en nada a su empresa, sino que hasta más bien pueden ser un lastre. El mundo está así configurado y usted por las decisiones cruciales que tome, nunca le va a gustar a todas las personas.

Es importante que usted identifique aquellos comportamientos que pueden ser precursores de pérdida o churning de clientes. A la mayoría de los propietarios no les gusta que se les diga que tienen que empezar a analizar data de los clientes, para convertirla en información relevante. Hay como una pereza mental personal hacia la necesidad de producir información.

Estudie las quejas y saque estadísticas sobre el porqué están quejándose sus clientes. Es un verdadero trabajo de consultoría para su empresa.  Vacúnese contra la autocomplacencia.  Las quejas deben procesarse y efectuarle un análisis de causa raíz.

El engaño es creer que esto es solamente una vez y por allá, sino que debe realizarse continuamente. Debe usted adoptar una metodología reconocida para extraer la causa raíz de los incidentes de servicio, es decir, de aquellas situaciones en donde usted perdió un cliente por un error de su personal, o bien, de los procedimientos internos o políticas anti-cliente de su empresa.

Algunas empresas cuando reciben quejas en línea tienen personas a cargo de contrarrestar los comentarios “negativos”, en vez de proceder a manejarlos como una legítima oportunidad para mejorar.  Ese enfoque mercenario o diversionista está cada vez más de moda con sus ribetes tragicómicos y su marcado patetismo.

 

Hay ahora personas contratadas -incluso agencias de publicidad- que trabajan precisamente en desvirtuar, distraer y confundir sobre las quejas. Es un fenómeno diario en las redes sociales.

Finalmente, hay que hacernos algunas preguntas de reflexión:

¿Tenemos clientes leales o solamente clientes de oportunidad?

¿Existe verdaderamente la lealtad de nuestros clientes o solamente preferencias ante la poca disponibilidad de otros proveedores competentes?

¿Cuáles comportamientos podrían ser precursores de pérdida de clientes actuales?

Estamos recopilando información verdaderamente valiosa: “¿Qué me gusta o qué no me gusta del producto o servicio?” o coleccionando likes sin sentido.  Existe hoy toda una degradación de las redes sociales hacia un juego absurdo y no como una verdadera herramienta de apoyo a la inteligencia de mercados.

¿Existe un procedimiento establecido para la recuperación de clientes?

¿Tenemos una política definida para la retención de clientes? ¿Si existe, cuáles son sus componentes específicos?

¿Conocemos los comportamientos que predicen que un cliente va a retirarse de la compra de nuestros servicios?

¿Cómo garantizamos que los clientes existentes no se perciban maltratados con las promociones que se les hacen a los clientes de nuevo ingreso?

¿Definimos los comportamientos éticos inaceptables en los que nuestro personal nunca debe incurrir?

 

direccion@cambiocultural.net

Columna semanal Competitividad Empresarial (3-marzo-2020)

Astigmatismo gerencial

Frecuentemente vemos gerencias de empresas que tratan desesperadamente de apuntalar su filo competitivo desarrollando medidas y estrategias tales como aumentar la publicidad, desarrollando alianzas estratégicas, mercadeando nuevos productos o líneas de productos -lo cual puede ser correcto a primera vista-, pero acontece que sus resultados son modestos, algunos menos que modestos, y en otros, un fracaso completo, si se toma en cuenta la inversión efectuada, no solamente en términos monetarios, sino en función del esfuerzo en tiempo, energía gerencial, entre diversos factores.

En la mayoría de estas empresas –si se les preguntara a sus ejecutivos– estos afirmarían que en la suya se brinda un servicio a los clientes con un alto nivel de excelencia; pero en realidad, esto es más bien un síndrome psicológico más, entre varios, de los que caracterizan a ciertos tomadores de decisiones, quienes no reflexionan que el nivel de servicio brindado por el personal a sus compradores, es la estrategia competitiva de mayor impacto y rentabilidad que una organización puede desarrollar sosteniblemente.

Esta columna semanal Competitividad Empresarial se publica todos los miércoles en la sección Economía de la edición digital del diario La Prensa en Nicaragua. 

El problema no es trivial, puesto que para lograr esta reconversión en la cultura de servicio de una organización -en su verdadero ADN-, el único mecanismo comprobado que puede cambiar los resultados es el involucramiento decidido de la gerencia general y de aquellos que directamente dependen de ella.

La mayoría de las organizaciones viven en una especie de beatífico estado de negación, de pseudo-felicidad que brinda el no importarle verdaderamente los resultados de su cultura de servicio, y eligen ignorar este problema, porque por años han estado compitiendo no tanto contra sus competidores directos, sino contra su propia inercia, su particular inopia y su marcado laissez faire; es decir, la tendencia a dejar las cosas a como han sido moldeadas por la costumbre, por los acontecimientos, por lo fortuito, por el azar, o bien, por el ordenamiento competitivo predominante.

Hace poco participaba en una reunión de negocios en donde uno de los noveles ejecutivos presentaba sus números de cumplimiento sobre las ventas efectuadas, enfatizando que estas fueron rebasadas en un 120 %.  La observación vino después, cuando alguien de la audiencia preguntó que cómo comparaban esas cifras en dólares constantes o deflatados, o en unidades producidas, si en realidad, las mediciones presentadas, todas eran en dólares corrientes, sin considerar el efecto pulverizador que causa la inflación y devaluación de la moneda local, incluyendo, la gradual depreciación propia del dólar a lo largo del tiempo.

La respuesta a estas interrogantes fueron un colección de incoherencias y de un desconocimiento básico sobre el valor de dinero en el tiempo, así como por las variables que deben corresponder a lo que coloquialmente se denomina “ventas”, ya que en la mayoría de estas “metas”, en realidad, son mayoritariamente un piso predefinido y no un umbral retador que debe ser traspasado en términos reales.

Algunas veces el mérito de haber supuestamente alcanzado y superado una meta comercial, corresponde, legítimamente, a la nobleza comercial intrínseca de un productoservicio, y no necesariamente a un plusesfuerzo verdadero del personal encargado.

Pocas veces las organizaciones están dispuestas a hacer ejercicios críticos, profundos, que pueden resultar molestos o engorrosos para quienes se saben responsables del mantenimiento del status quo; por no tensionar o retar a la organización para que puedan ejecutarse iniciativas de mejora y reingeniería del servicio a los clientes, que involucraría cambios transversales no solamente al personal que atiende directamente a los compradores, sino a aquellos directivos cuyo ejemplo es crucial.

Como sociedad, hemos desarrollado una aceptación lamentable de un pésimo servicio a los clientes. Con frecuencia se denuncian en las redes este tipo de situaciones que dañan gravemente la conexión emocional que pueda desarrollar una empresa con sus compradores, pero esto es también, precisamente, la oportunidad de muchas organizaciones para mejorar sus sistemas gerenciales y corregir esas anomalías, omisiones o fallas abiertas que provocan, como causas directas o indirectas, graves errores de servicio a los clientes.

Jamás una organización prosperará sin efectuar un análisis crítico -y doloroso a veces-, de sus propias fallas internas, especialmente, aquellas que son responsabilidad de quienes han preferido la inercia y el azar, al planteamiento disciplinado de acciones radicales de mejora continua, comenzando por corregir el nivel de servicio brindado a los clientes.

direccion@cambiocultural.net

Columna semanal Competitividad Empresarial

Tragedias viales con camiones pesados (18-febrero-2020)

Autor: MSc. Carlos Romano Flores Molina, MEE

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

 

Me resisto siempre a denominarle “accidente” a una situación sobre la cual, los factores que

la pueden prevenir oportunamente, estaban bajo nuestro entero control.  Es por eso que cuando se habla de “accidentes” con camiones en flotas de transporte, es importante investigar sin pudor los fenómenos de causalidad, es decir, aquellos precursores directos e indirectos.

Esta columna semanal Competitividad Empresarial se publica todos los miércoles en la sección Economía de la edición digital del diario La Prensa de Nicaragua. 

 

Existen siempre diversos fenómenos psicológicos interesantes de estos percances viales, ya que su personal conductor está siempre sujeto a múltiples variables: jornadas excesivas , fatiga, inexperiencia, prácticas administrativas peligrosas oficializadas por la empresa, formación defensiva inexistente o minimalista, en comparación con las mejores prácticas internacionales.

 

Las capacitaciones competentes para estos conductores tienen que ver con una profundidad psicológica que debe ser auto-descubierta por ellos mismos.  Existen numerosos precursores mentales fomentados tercamente por la costumbre, por el nivel relativo de gusto -o también aversión- por el riesgo que tenga cada conductor.

 

A lo anterior habrá que añadirle diferentes componentes y disparadores administrativos, sociales y contextuales, que hacen que el operador adopte conductas riesgosas de manera automática, por lo cual, es el único que puede estar alerta ante la configuración psicológica de estos episodios, que de no ser autocontrolados, terminarán consolidando una sumatoria de comportamientos peligrosos: velocidad excesiva, prisa operacional irracional, tolerancia a la fatiga, intimidación a los demás actores viales, maniobras peligrosas, falta de verificación de seguridad de la carga, atajos riesgosos, incumplimiento de procedimientos operativos, puesta en práctica de procedimientos arriesgados -oficializados por la propia administración- que terminan en lo que siempre vemos en las noticias, en verdaderas tragedias, que siempre afectan a algunas o a muchas familias.

 

No obstante, los mayores riesgos son aquellos que la administración decide que son “razonables”, o bien, los que sabiendo su naturaleza, su riesgo ha sido “normalizado”, es decir, que sobre su escenario de probabilidad y consecuencia, se piensa gerencialmente que ya ha sido evaluado suficientemente, lo cual, en más de 95 % de los casos, resultó no ser así, por varios condicionantes psicológicos presentes en la mente de los tomadores de decisiones dentro de las empresas, es decir, quienes establecen las políticas, prácticas de trabajo, procedimientos operativos estándares, así como ese marco de tolerancia o condescendencia, para con aquellas acciones u omisiones de las que se sospecha puedan estar tomando lugar en el campo, y que cuya laboriosidad de comprobación, es una barrera retadora, que aunque no impide determinar su evidencia, sí entretiene peligrosamente una necesaria y oportuna acción correctiva.
Las gerencias con certeza pueden saber sobre algunas de estas acciones y omisiones, porque generalmente, llevarán la propia firma o consentimiento tácito.

 

Sin embargo, el problema de fondo es que con frecuencia se omite -trágicamente a veces- el escuchar la voz de aquellos que están al frente de los equipos y pueda entenderse qué es lo que ocurre en las jornadas, en los puntos de entrega, en los recorridos, con los equipos, con las presiones administrativas, con las instructivas contraproducentes, con los consentimientos peligrosos.

 

Administrativamente es fácil no poner oídos, esgrimiendo razones muy sencillas, pero que no dejan de ser cínicas en sí mismas.

 

La primera, que quien se queja es etiquetado de problemático, de resentido, de antisistema, y además, por la censura social colectiva de los propios colegas. Es difícil justificar o dar crédito suficiente a las situaciones anómalas que ya fueron psicológicamente “normalizadas” en el oficio, solamente hasta que se provoca una tragedia.

 

Las gerencias experimentan frecuentemente la denominada“Ilusión de Control”, que es la tendencia a creer que se puede influir decididamente sobre algo, cuyo mecanismo tradicional no tiene efecto notorio alguno. Esto fue descubierto en 1965, por dos investigadores, Jenkins y Ward.

 

No obstante, de las supuestas medidas preventivas actuales -o de las nuevas que ilusoriamente se adoptan después de acontecido un percance trágico-, se piensa que son suficientes para corregir y acaso hasta “blindar” sosteniblemente el escenario específico. Ilusión, un encuadre psicológico engañoso.

 

Una de las causas más frecuentes en este  tipo de tragedias -acaso sea la principal-, es y será la falta de participación e involucramiento relevante y significativo de las gerencias -léase entendimiento y acción correctiva oportuna sobre las variables, hechos comprobados y factores directos e indirectos- que causan tragedias en las flotas de transporte.

 

direccion@cambiocultural.net