Columna semanal Competitividad Empresarial /29-enero-2020/

Los porqués de un mal servicio

Autor:

Lic.Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Managua, Nicaragua

 

Algunas compañías tienen un pésimo servicio a los clientes, sin que esto —al parecer—, a sus gerencias les importe un comino.  Eso no sorprende tanto, sino que lo que sí deja estupefacto al público —al menos a mí desde mi propia visión como cliente—, es que así se conducen, a pesar de que sí podrían, efectivamente, brindar una experiencia extraordinaria a su clientela, porque tienen toda la estructura, los recursos, el personal, entre otros componentes organizacionales.

Pero entonces, ¿cuáles son las causas de un pésimo servicio?

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Numerosas organizaciones no se dan cuenta —sus directivos— que un servicio deficiente a los clientes es como dispararse una bala en el pie, o bien, desinflarle las llantas al vehículo con la esperanza de que pueda ser más veloz. Es un verdadero contrasentido.

Recuerdo de un caso de una organización regional que manejaba un número elevado de establecimientos, de esos que les llaman tiendas de conveniencia. Se caía en la ficción que, aunque los operadores de estas tiendas eran particulares, meros contratistas, la gerencia pensaba que estos iban a cumplir y mantener elevados estándares de servicio. Ingenuidad máxima.

Entonces, ¿hablamos acaso de un problema de candor, de inocencia o de simple realidad pragmática?

Hay empresas que piensan que con solo disfrazar —ponerle una camiseta de colores subidos con un logo corporativo— al personal que ellos no han contratado, automáticamente este personal —que ellos no conocen, no entrenan, no evalúan—, estos prestarán un servicio razonable a los clientes.  Es una verdadera ilusión, una promesa de amor de lejos.

Frecuentemente este personal que es contratado por sus distribuidores ha sido escogido bajo criterios de mínimo costo; candidatos acicateados por una necesidad asfixiante de salir del desempleo. Esto impide seleccionar desde el origen un personal de calidad; por otro lado, la falta de monitoreo de esa plantilla por parte del corporativo es también un factor de desconexión que permite que existan desviaciones y fallas graves de calidad en el servicio, por estar desvinculado de las políticas, procedimientos y cultura organizacional del establecimiento principal.

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El trato rudo, distraído, mal educado y sin efectividad en la resolución de las necesidades de los clientes causa en la mente de estos un sentimiento de traición, de desprecio, incluyendo hasta de estafa en el llamado contrato psicológico que se establece entre un proveedor y un comprador de un productoservicio.

Acontece también el fenómeno de la falsa supervisión; cuando un cliente molesto o insatisfecho busca a un supervisor para que en ese nivel le resuelvan su petición o queja, presentándose alguien que supuestamente tiene este rango, pero en realidad, es un empleado más, sin nivel alguno o capacidad de resolución de situaciones.

Los clientes identifican de inmediato esta táctica estructurada y saben perfectamente que es una treta vil por parte de estas organizaciones para quitarle perfil a una queja o una falla de servicio.

 

Algunas organizaciones producen estos defectos por factores diversos. Hay empresas que debido a su gran escala pueden incurrir en deficiencias graves de servicio, como casos aislados más que como resultados típicos. No trato de condonar este hecho, sino que la escala masiva es un factor causal frecuente.

Otro es el hecho de los salarios bajos. Es difícil conseguir buen personal con una remuneración que apenas roza el mínimo o bien, el promedio más bajo del segmento de las empresas con las que se compite. ¿De qué forma va a usted a tener personal competente y de mayor nivel si la paga es baja o cercana al mínimo de ley?

El “salario psicológico” o los demás supuestos componentes salariales, incluso, el número cómico que ahora denominan “gerencia de la felicidad”, son excusas, argumentos que no tienen validez alguna.

La falta de evaluación de desempeño de los ejecutivos principales en relación con objetivos alineados a la experiencia de los clientes es otro factor de gran peso específico, porque entonces, ¿de qué forma las gerencias se verán compelidas a mejorar continuamente este nivel de servicio a los clientes, externos como internos?

La falta de entrenamiento competente a todo el personal es también una omisión grave que se convierte en un factor causal que daña una experiencia positiva de servicio a los clientes.

direccion@cambiocultural.net

Copia de seminario profesional

 

Es tiempo aún

Columna semanal Competitividad Empresarial

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

De acuerdo con un libro reciente de Rich Karlgaard, Late Bloomers (Personas Exitosas Tardías) —traduzco libremente—, y quien a la vez es editor de la revista Forbes, señala que los éxitos más resonantes en emprendedurismo acontecen, en promedio, a la edad de 45 años; siendo también el rango entre 40 a 64 donde el individuo común acumula el más alto nivel de creatividad y experiencia.

Claro, usted ya pensó —basado en los viciosos paradigmas que nos limitan—, que a esta edad desde hace rato ya se es “un viejo”, lo cual es preocupantemente, un indicativo más de que este etiquetamiento —comprobadamente falso— nos tiene condenados como víctimas de una “parálisis paradigmática”, es decir, que fabricamos nuestra propia profecía y nos aseguramos se cumpla automáticamente.

“Si por la mañana sabes con cierta precisión cómo será tu día entero, es que estás un poco muerto: cuanta más precisión, más muerto estás”, escribe uno de mis autores favoritos, Nassim Nicholas Taleb, en su bestseller —uno de tantos— El Lecho de Procusto, el cual trata de comprobar que los planteamientos mentales provenientes de un supuesto conocimiento convencional sobre lo que nos han dicho: “esta es la verdad sobre…”, o bien, “todos estamos claros que esto no funciona cuando…”, son falsedades absolutas, más que todo proyecciones negativas que dejamos que nos capturen, convirtiéndonos en actores de reparto de una obra teatral bufa, que no guarda relación alguna con la realidad.

Copia de seminario profesional

“No hay un estado intermedio entre el hielo y el agua, pero hay uno entre la vida y la muerte: un empleo”, afirma Taleb, quien encarna en sí mismo lo que él predica, ya que experimentó en carne propia de cómo esta especie de “recuerdos del futuro” lo limitaba y lo forzaba de una manera poderosa, a considerar como ingenuamente “bueno” lo que por costumbre, por inercia, o por inopia, se estima que es lo “normal” o lo que “siempre ocurre” para resignarse, al considerar que lo normal en un individuo es estar empleado al menos de 8 a 5, lo cual es una postura invalidante y limitadora.

Se sabe que actualmente numerosas personas están perdiendo su empleo como producto de una depresión económica tenaz, la cual, al parecer, tiende a profundizarse. El problema es que la mayoría creemos que “se nos debe la obligación” de que nos den o se nos aparezca un empleo, cuando en realidad ese es otro glitch o error de programación de un software mental anacrónico que nos empeñamos en correr permanentemente, y al que supeditamos ciegamente nuestras acciones.

Este marco de referencia nos impulsa inmediatamente a negar o descalificar por supuestamente inviable cualquier invitación que suponga un reto, o que reenfoque críticamente la filosofía tradicional acerca de la responsabilidad individual.  Tenemos heredados demasiados demonios interiores que nos hacen perder impulso o fuelle ante la necesidad de un mayor protagonismo obligatorio y proactivo, que es ineludible para realizar el proyecto de persona que potencialmente podemos ser.

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Conozco innumerables casos —y eso me lleva a escribir sobre este punto— en donde personas que habían creído que su única forma de supervivencia en la vida era un empleo, pero que rompieron con ese paradigma vicioso y sedante, y que no se dispersaron en refutar, contradecir —o vilipendiar— a quien les recuerda que esa responsabilidad es la de una persona cabal: terminar de parirse a sí mismo, no importando las circunstancias.  Taleb lo enfoca genialmente: “La gente está mucho menos interesada en lo que tratas de mostrarle que en lo que tratas de esconder”.

Interactúo con personas que poseen una gran diversidad de habilidades, quienes se consumen y añejan irremediablemente en un empleo que solamente los llevará a un retiro incierto, el cual peligra cada vez más en su supuesta promesa de estabilidad y tranquilidad.

La actitud inercial jamás librará al individuo de infortunios —mucho menos de verdaderas tragedias— pero aquietarse sí le destruirá su propio valor de mercado con el cual pueda acaso reinventarse, tomando decisiones radicales sacándolo de ese estado vegetativo en donde yace —o tal vez, hasta pace—, en forma engañosamente tranquila, devaluando sus talentos y particulares habilidades personales, en vez de capitalizarlas, monetizarlas buscando cumplir valientemente ese proyecto de persona que podemos llegar a ser.

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Columna semanal Competitividad Empresarial (7-enero-2019)

RCA para Mantenimiento

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

 

El Análisis de Causa Raíz para Mantenimiento (Root Cause Analysis) es un proceso imprescindible en las organizaciones que gestionan el mantenimiento con estándares de clase mundial.

Es un proceso de análisis de diversas capas que permite identificar las fuentes más profundas de las fallas de los equipos que pueden llevar a eventos catastróficos, para evitar la repetición de los problemas bajo la misma modalidad, o bien, en situaciones similares.

Lo más típico que existe en las empresas no optimizadas, es la práctica del mantenimiento al fallo, es decir, que solamente se corrige una situación cuando ya aconteció; no existe un mantenimiento preventivo, y mucho menos, predictivo.

MÉTODOS AVANZADOS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE ACCIDENTES INDUSTRIALES

En una organización competitiva que pretenda subir el nivel de desempeño en su confiabilidad mecánica e integridad operacional, deberá serle realizado un análisis de causas raíces a cada situación de mantenimiento que desemboque en una falla significativa o en un accidente, es decir, en un costo no programado.

Para esto, se requiere capturar todas las fallas que merezcan una investigación, estableciendo un sistema de monitoreo que identifique las situaciones anómalas durante un período específico.  Las organizaciones más competitivas disponen de un sistema de monitoreo diario, que identifica el número de fallas y la frecuencia en la que estas repiten.

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No a todas las situaciones de fallas de mantenimiento se les aplica la metodología de RCA, puesto que, algunas serán muy obvias, por la que se deberá entonces formular para cada equipo crítico una vida útil razonable deseada o algún otro tipo de indicador que sirvan como criterios válidos, que una vez que sean activados por una falla o anomalía, entonces procederá a conducirse una investigación.

Las causas raíces de los problemas de mantenimiento están típicamente vinculadas a los sistemas organizacionales, es decir, a aquellos sistemas gerenciales con oportunidades de mejoras, que típicamente están conformados por categorías predeterminadas, tales como: control y aseguramiento de calidad, supervisión, gestión gerencial, interfases persona-máquina, comunicaciones, procedimientos, entre otras diversas, cada una a su vez con causas más específicas.

Los sistemas de gestión de mantenimiento son una herramienta para potenciar la aplicación de estos métodos de identificación de causas raíces.

La investigación de RCA debe ser conducida utilizando un método competente y reconocido de análisis de causas raíces, para eliminar hasta el nivel más práctico posible no solamente las causas precursoras, sino también los sesgos atributivos o algunos encuadres culturales que puedan persistir en la organización, que son típicamente, la forma en que el personal ha creído o supone el mecanismo a través del cual ocurren las fallas de equipos.

Es por eso importante que se incluya además de las causas raíces, información sobre el equipo, la explicación de la falla específica, así como la historia del equipo, solución propuesta, la asignación de la persona que gestionará la solución, incluyendo la información técnica pertinente para efectuar la corrección.

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La parte más valiosa de un RCA en Mantenimiento es la posibilidad de identificar causas generalizadas, es decir, unas pocas causas profundas pero que generen diversas anomalías.

Una causa profunda podría ser la filosofía de mantenimiento que la propia gerencia decida o elija adoptar; es decir, que, si conscientemente la alta dirección asume como su propia responsabilidad las consecuencias derivadas de la poca o nula inversión en un sistema de mantenimiento profesional, será entonces una causa raíz.

RCA en Mantenimiento permite generar ahorros sustantivos por la eliminación / reducción de fallas críticas, así como la mejora en la cultura operacional.

Las organizaciones que quieran incorporar una gestión de mantenimiento de clase mundial también enfrentarán resistencia interna por su propio personal, puesto que este enfoque provee un mecanismo articulado de explicación de resultados sobre las responsabilidades de gestión departamental e incluso individual.

La implantación de un sistema de mantenimiento que contenga un RCA mejorará también la asignación de recursos al reducir desperdicios, gastos, reprocesos, fallas, gastos en adquisiciones de partes, repuestos y/o servicios inadecuados; que son áreas en donde existen numerosas oportunidades de ahorrar dentro de las organizaciones.

La formación del personal interno —enfatizo que no solamente al de Mantenimiento— potenciará alcanzar beneficios transversales en toda la organización; es por eso que la adquisición de este conocimiento técnico debe ser visto como una inversión de la más alta rentabilidad.

direccion@cambiocultural.net