Columna semanal Competitividad Empresarial – (19-noviembre-2019)

Visiones equivocadas

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Una de las tendencias organizacionales más frecuentes es el tomar acciones aisladas para corregir los problemas que se atribuyen al bajo nivel de Seguridad Operacional —o prevención de accidentes—, pensando que su déficit o necesidad de mejora, es un factor unilateral, o bien, una situación independiente, parcial o separada del resto de los demás sistemas organizacionales.

Lo más pernicioso en las organizaciones es el tener silos que se rehúsan a interactuar para corregir problemas transversales. La visión parcial es lo más común, la cual origina, obviamente, el problema más consuetudinario, que es la falta de cooperación, de colaboración y de integración transfuncional de las iniciativas de mejora.

Es más que forzoso o indispensable que en las organizaciones se promueva la visión de integrar esfuerzos para corregir los problemas de la baja calidad, ya que este es un factor común a los resultados mediocres que se obtienen de procesos que no están alineados aún. Se falla repetidamente en identificar apropiadamente las causas generalizadas por no analizar con profundidad los procesos y los resultados obtenidos.

Ocurre con frecuencia que se toman medidas específicas pero limitadas, sin considerar el entramado con otros sistemas que son componentes interactuantes con los procesos que resultan en accidentes —al igual que los procesos que resultan con productoservicios de baja calidad—; es por eso que se debe considerar siempre tomar acciones simultáneas y coordinadas en distintos sistemas para potenciar resultados sostenibles para la Seguridad Operacional.

Entre estos sistemas se tienen los siguientes:

  1. Liderazgo gerencial: este es una precondición para mover el resto de la organización. Si no se tiene o no se practica, la predicción certera será que las mejoras no tomarán lugar.
  2. Procedimientos operacionales estándares: ninguna organización sobrevivirá sin procedimientos correctos. Este es uno de los métodos más poderosos de identificación y control de peligros.
  3. Políticas: si no se tiene una definición de cuáles son las políticas que la alta gerencia quiere establecer como prácticas para normar la conducta individual, es posible que se promueva un libre albedrío que resulte en accidentes frecuentes y no reportados.
  4. Normas claras de actuación: es el modelamiento activo de las conductas por parte de la dirección, estableciendo cuáles son aquellos comportamientos aceptables y los que no; sobre todo, cuando hay valores organizacionales en conflicto.
  5. Entrenamiento y desarrollo de competencias: las organizaciones con mejores resultados en prevención de accidentes cuentan con un programa riguroso de capacitaciones específicas, centradas en los riesgos operacionales mayores.
  6. Supervisión adecuada: son pocas las organizaciones que se preocupan por formar competentemente los cuadros que van a ascender a las posiciones de supervisión, siendo esta uno de los puestos claves. Algunas empresas optan erróneamente por no brindar formación, sino que se conforman únicamente con el aprendizaje empírico o la sucesión gradual.
  7. Comunicación transversal efectiva: existe un porcentaje indeterminado de accidentes —algunos hasta ciertamente catastróficos— que son originados por distorsiones en la comunicación. Las mejores organizaciones revisan continuamente la adecuación de sus comunicaciones internas, sobre todo, cuando se percibe oportunamente que están causando problemas y resultados ambiguos.
  8. Establecimiento de metas y objetivos: no hay nada más común que una carta al niño dios, principalmente, cuando se establecen metas y objetivos que no tienen un respaldo riguroso en un plan operacional que sea congruente con la reducción de accidentes que se quiere lograr. Un 20 % de disminución en cualquier índice de accidentalidad es ya una meta ambiciosa, por lo cual, hay que tener cuidado que no estemos engendrando ilusiones.
  9. Medición de resultados: el equívoco más grande es pensar que las reducciones en accidentes sea la columna vertebral de los procesos de mejora en Seguridad Operacional. Algunas veces los indicadores de accidentes hasta pueden incrementarse, debido a que se estaría eliminando la percepción negativa de que la ocurrencia de un accidente sea algo penoso. Las mejores organizaciones se enfocan en aprender efectivamente de las lecciones de los accidentes, más que en asumir que estos no deben existir; siendo ésta más bien una aspiración inocente para un macrosistema abierto como lo es una empresa.
  10. Implantación de acciones correctivas: deben ser monitoreadas y en todo tiempo promediar al menos un 90 % de cumplimiento en tiempo y forma.

direccion@cambiocultural.net

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