Columna semanal Competitividad Empresarial – (19-noviembre-2019)

Visiones equivocadas

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Una de las tendencias organizacionales más frecuentes es el tomar acciones aisladas para corregir los problemas que se atribuyen al bajo nivel de Seguridad Operacional —o prevención de accidentes—, pensando que su déficit o necesidad de mejora, es un factor unilateral, o bien, una situación independiente, parcial o separada del resto de los demás sistemas organizacionales.

Lo más pernicioso en las organizaciones es el tener silos que se rehúsan a interactuar para corregir problemas transversales. La visión parcial es lo más común, la cual origina, obviamente, el problema más consuetudinario, que es la falta de cooperación, de colaboración y de integración transfuncional de las iniciativas de mejora.

Es más que forzoso o indispensable que en las organizaciones se promueva la visión de integrar esfuerzos para corregir los problemas de la baja calidad, ya que este es un factor común a los resultados mediocres que se obtienen de procesos que no están alineados aún. Se falla repetidamente en identificar apropiadamente las causas generalizadas por no analizar con profundidad los procesos y los resultados obtenidos.

Ocurre con frecuencia que se toman medidas específicas pero limitadas, sin considerar el entramado con otros sistemas que son componentes interactuantes con los procesos que resultan en accidentes —al igual que los procesos que resultan con productoservicios de baja calidad—; es por eso que se debe considerar siempre tomar acciones simultáneas y coordinadas en distintos sistemas para potenciar resultados sostenibles para la Seguridad Operacional.

Entre estos sistemas se tienen los siguientes:

  1. Liderazgo gerencial: este es una precondición para mover el resto de la organización. Si no se tiene o no se practica, la predicción certera será que las mejoras no tomarán lugar.
  2. Procedimientos operacionales estándares: ninguna organización sobrevivirá sin procedimientos correctos. Este es uno de los métodos más poderosos de identificación y control de peligros.
  3. Políticas: si no se tiene una definición de cuáles son las políticas que la alta gerencia quiere establecer como prácticas para normar la conducta individual, es posible que se promueva un libre albedrío que resulte en accidentes frecuentes y no reportados.
  4. Normas claras de actuación: es el modelamiento activo de las conductas por parte de la dirección, estableciendo cuáles son aquellos comportamientos aceptables y los que no; sobre todo, cuando hay valores organizacionales en conflicto.
  5. Entrenamiento y desarrollo de competencias: las organizaciones con mejores resultados en prevención de accidentes cuentan con un programa riguroso de capacitaciones específicas, centradas en los riesgos operacionales mayores.
  6. Supervisión adecuada: son pocas las organizaciones que se preocupan por formar competentemente los cuadros que van a ascender a las posiciones de supervisión, siendo esta uno de los puestos claves. Algunas empresas optan erróneamente por no brindar formación, sino que se conforman únicamente con el aprendizaje empírico o la sucesión gradual.
  7. Comunicación transversal efectiva: existe un porcentaje indeterminado de accidentes —algunos hasta ciertamente catastróficos— que son originados por distorsiones en la comunicación. Las mejores organizaciones revisan continuamente la adecuación de sus comunicaciones internas, sobre todo, cuando se percibe oportunamente que están causando problemas y resultados ambiguos.
  8. Establecimiento de metas y objetivos: no hay nada más común que una carta al niño dios, principalmente, cuando se establecen metas y objetivos que no tienen un respaldo riguroso en un plan operacional que sea congruente con la reducción de accidentes que se quiere lograr. Un 20 % de disminución en cualquier índice de accidentalidad es ya una meta ambiciosa, por lo cual, hay que tener cuidado que no estemos engendrando ilusiones.
  9. Medición de resultados: el equívoco más grande es pensar que las reducciones en accidentes sea la columna vertebral de los procesos de mejora en Seguridad Operacional. Algunas veces los indicadores de accidentes hasta pueden incrementarse, debido a que se estaría eliminando la percepción negativa de que la ocurrencia de un accidente sea algo penoso. Las mejores organizaciones se enfocan en aprender efectivamente de las lecciones de los accidentes, más que en asumir que estos no deben existir; siendo ésta más bien una aspiración inocente para un macrosistema abierto como lo es una empresa.
  10. Implantación de acciones correctivas: deben ser monitoreadas y en todo tiempo promediar al menos un 90 % de cumplimiento en tiempo y forma.

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Columna semanal Competitividad Empresarial (12-noviembre-2019)

¿Por qué no mejoramos?

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Algunas organizaciones que de buena fe invierten recursos y esfuerzos ingentes en tratar de alcanzar resultados mejores y sostenibles en Seguridad Operacional —prevención de accidentes serios o catastróficos—, eventualmente sufren de un estancamiento permanente.

Frecuentemente, se nota una cierta repetición de accidentes —algunos pueden lucir como cíclicos— otros pueden sorprender a aquellos mismos encargados, principalmente a las gerencias, quienes habían asumido que si hay pocos accidentes reportados —o peor, el grave ilusionismo del cero accidentes— es que todo va bien; pero en realidad, esa es solamente una fantasía.

El problema es el que yo llamo, el efecto analgésico, que es el hecho de que para una migraña que pueda tener causas diversas, incluso graves, cualquiera que tome uno o dos comprimidos de estos calmantes (acciones correctivas aparentemente efectivas), podrá ver que el dolor desaparece al cabo de un rato, pero no serán eliminadas las causas que lo provocan, siendo uno o varios disparadores, algunos de los cuales podría tener una causa muy profunda, y acaso, hasta muy grave.

Ocurre muchas veces que la organización busca analizar en demasía eventos triviales con la creencia que las causas de los accidentes de bajas consecuencias —un doblón de pie, por ejemplo—, tienen su gran mérito propio en darle muchas vueltas a su causación, dilapidando así valiosos esfuerzos yendo tras efectos que, si se repitieran ad infinitum, probablemente las consecuencias —de muy bajo nivel— se mantendrán idénticas.

Entonces las organizaciones generan más listados de verificación o checklists, más procedimientos y papelística, es decir, el gran ritual para el dios MDLM (Más De Lo Mismo), sacralizando allí el efecto analgésico, creyendo que así se logrará un mayor nivel de seguridad. Falso.

Se atribuye ingenuamente que crear más y más burocracia de seguridad a va a solucionar los problemas de accidentes repetitivos, o bien, de esos percances que nos sorprenden con su gran severidad y consecuencia.

Se incurre incluso en una genuina extrañeza de cómo se obtienen dichos resultados decepcionantes, a pesar de que recién pasamos con éxito una auditoría de seguridad, provocando mayor asombro que los controles que parecían robustos, quedaron en evidencia de su debilidad y falta de consistencia en reflejar lo que acontecía en la realidad operacional.

La creencia que imponiendo soluciones cada vez más severas —sancionatorias, punitivas, burocráticas—, es más bien una garantía de fracaso, ya que estas no están bien dotadas para lidiar con “la novedad, la diversidad y la complejidad” —como señala Sidney Dekker, en su obra “The Safety Anarchist”—, provocando situaciones equivalentes a pegarnos un tiro en el pie.

Por el contrario, los temas de burocracia de seguridad solamente indican un problema de índole más profunda en las organizaciones, es decir, albergando creencias inconvenientes o muy equivocadas, en donde la percepción que más complejidad, más intervencionismo, más palo y más castigo van a cambiar las cosas.

Esas recetas sacan del juego el gran poder que tienen las personas, los operarios, los encargados, quienes están en el campo —los verdaderos expertos—, para que ellos provean respuestas adecuadas, no solamente en la identificación de riesgos, sino también de cómo solucionarlos, descubriendo mejoras sistémicas verdaderas.

No es de extrañarse que el famoso triángulo de Heinrich sea hoy más bien un vicio que una herramienta útil para diagnosticar las complejas realidades organizacionales.  Según ese modelo que data de los años treinta, sostiene que alrededor del 90 % de los accidentes son derivados del famoso “factor humano”, lo cual nos ha heredado una manía de tipo sancionatorio, puesto que dicha conclusión —al no tener estudios específicos de su rigor científico—, se ha aplicado más por comodidad que por ciencia verdadera.

Este modelo presume de una manera aventurada que “siempre hay una responsabilidad en el factor humano”, lo cual limita de golpe y porrazo todo el entramado sistémico de una operación en una empresa compleja contemporánea: liderazgo gerencial y sus valores, presupuestación adecuada, procedimientos, normas y controles, evaluaciones de riesgo, fijación de resultados, involucramiento del personal, medición de desempeño, incentivos —ya sean correctos o perversos—, entre mil otras variables que se saben están compuestas por un entramado de sistemas, más que del facilismo de etiquetar de “error humano” notorias falencias de índole administrativa.

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Columna semanal Competitividad Empresarial – 5-noviembre-2019

El Anarquista de Seguridad

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Es el título de uno de los libros más recientes del holandés Sidney Dekker, reconocido experto mundial del tema de investigación y análisis de accidentes industriales, quien aborda aquí “los lados más brillantes del anarquismo”, aplicados al concepto de Seguridad Operacional (SO).

La temática abordada por este brillante scholar —quien vive en Australia y ha publicado más de una docena de importantes libros sobre la temática, profesor y visitante distinguido de diversas universidades de primer nivel— señala que, contrario a la creencia convencional de una administración de riesgos rígida, inamovible, vertical, reglamentada; se debe más bien procurar un enfoque de guerra de guerrillas para prevenir accidentes.

El libro es una declaración —o más bien un manifiesto— acerca de los problemas de la administración tradicional de SO, encuadrando la pregunta a la que más miedo le tienen las gerencias de empresas de alta confiabilidad operativa: ¿Ha mejorado en verdad el desempeño de SO de esta compañía en los años recientes?

La pregunta no es trivial ni aventurada, puesto que, en muchas organizaciones de diversa índole, incluso en aquellas que se desgañitan gritando que la seguridad es lo número uno; que es la primera prioridad; que cero es nuestra meta— entre otros platos de babas sin reflexión ni entendimiento— la verdad es que ha habido un estancamiento de los resultados, un rock bottom— en donde no se han podido remover los obstáculos sucesivos que impiden mejorar el desempeño preventivo organizacional.

El autor critica acérrimamente la absurda burro-cratización de la SO.  Es que en realidad la percepción y función real de algunos procedimientos internos, políticas, estándares, prácticas operativas, siguen un principio de promover y premiar la obesidad mórbida administrativa.

Aquello de que “si no es complejo, no funciona”, está en el punto de mira de ese autor —y de los miles, afirmo—, de quienes seguimos sus publicaciones y conferencias con devoción.

Los temas de enfoque de gestión de SO basada solamente en cumplir para no ser multado —más no en una verdadera creación de cultura—; la administración mediante el miedo o temor a las represalias; la duplicación y absurdez de tantos y extensos procedimientos que más bien buscan la complicación infinita de lo que debiera ser ágil y versátil; los enfoques administrativos contraproducentes; la papelística —producción masiva de formularios y copias sin sentido—, entre otras evidencias de que lo que cínicamente se busca es la protección del propio trasero —pero no de la colaboración en una operación sin fallas—, son taras de conocimiento colectivo organizacional, pero lo más lamentable, es que no obstante ese espejismo de falsa seguridad, los accidentes industriales siguen ocurriendo; a veces, hasta con mayor frecuencia y grado catastrófico.

Es absurdo pretender extenderme en 700 palabras sobre la intensidad de la publicación de ese autor, pero como corolario, insta a las empresas a revisar críticamente sus prácticas actuales, en donde la confusión, la rigidez, el falso celo de seguridad, son contaminantes graves, que aunados a anacrónicas prácticas de administración vertical —a imagen y semejanza de las configuraciones fallidas de los ejércitos antiguos— son más bien precursores comprobados de accidentes.

En la gestión de SO las organizaciones debieran reconfigurarse en unidades más pequeñas, versátiles y entrelazadas, con autonomía para tomar decisiones y enfrentar aquellos problemas preventivos, en los cuales la organización entera pudiera ser muy grande para resolver situaciones puntuales —acaso muy pequeñas—; pero también muy pequeña para solucionar una diversidad de temas que surgen en infinitos procesos de pensamientos individuales.

Empoderamiento del personal de las diversas unidades productivas, autonomía y latitud para corregir situaciones particulares eficientemente; promover la innovación como una disciplina popular y no como un don privativo de genios; el planteamiento sin censura de nuevos métodos de trabajo; estructuración de equipos con diversidad operativa; la facilitación de la colaboración eliminando silos, los “grupismos” y las nocivas banderitas internas; son temas que las organizaciones —las gerencias— deben poner en su agenda permanente.

Los enfoques tradicionales han alcanzado topes de desempeño que no pueden ser superados sin una configuración similar a la guerra de guerrillas, estableciendo la gestión en formato irregular, contra un oponente también irregular, como es el amplio espectro de las causas de los accidentes industriales.

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Columna semanal Competitividad Empresarial -29-octubre-2019

Tendencias en Servicio al Cliente

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Una de las creencias más ingenuas hoy día en las gerencias de empresas es el creer que se tiene un buen productoservicio, simple y sencillamente porque no estamos recibiendo información que la contraste o la contradiga.

El hecho fundamental —independientemente de lo que usted quiera figurarse— es que los clientes están migrando hacia la elección de experiencias positivas, en la tranquilidad y confianza que pueda brindar una opción, en la autenticidad y articulación de un productoservicio sin fallas.

Hace poco tiempo, durante mis viajes de negocios, estuve explorando las opciones contemporáneas de sitios optativos en locales no-hoteleros, es decir, casas o apartamentos privados. Usted sabe de lo que le hablo.

Tuve un par de experiencias verdaderamente desastrosas, las cuales, aunque alguien pudiera argumentar testimonios positivos, me bastó para desechar esas opciones. Algunas veces los experimentos salen bien, otras, mal; es un hecho de la vida.

Recientemente, durante un curso profesional en Houston, tuve la oportunidad de volverme alojar en uno de los hoteles tradicionales, es decir, de cadenas muy reconocidas, en las cuales había dejado de hacerlo desde hacía unos pocos años.

La experiencia de servicio fue impecablemente positiva. Desde la muy competitiva tarifa de alojamiento para quienes asistíamos al curso, la cual no solamente rivalizaba frente a frente con cualquier opción no convencional, sino que la superaba al incluir un desayuno espectacular y un almuerzo irreprochable. El check-in / check-out fueron impresionantemente rápidos; sin dilaciones, sin trabas, sin obstáculos.  Menciono lo espectacular de la habitación, la cual no dejaba siquiera algo por desear.

Hace unos años —recuerdo— usar el business center de un hotel de estos era no solamente caro, sino también obligatoriamente asistido. Para imprimir algunas hojas, hacer uso de una computadora de escritorio, o bien, escanear un documento, sacar unas copias, había que hacer una evaluación de costo-beneficio. Hoy día, al menos en estos hoteles, el business center es abierto para quien tiene una llave de acceso al hotel; usted puede imprimir gratuitamente las primeras 10 hojas, luego le cargarán un muy módico precio por el número de hojas adicionales, entre otros servicios altamente eficientes.

Pudiera enumerar varios otros atributos positivos de la experiencia de servicio, pero el punto que quiero hacer es que estos hoteles han podido responder exitosamente —con estrategias clientocéntricas— a las alternativas competitivas no-tradicionales, escuchando al cliente como el diseñador en jefe de las mejoras de servicio.

Esto es parte de un proceso arduo y enfocado. En este hotel el recurso de “cuéntenos su historia con nosotros”, es una invitación a evocar lo positivo y lo negativo de una experiencia, pero que es usado como medio de interacción con los clientes, prescindiendo de esas largas, cansonas —y absurdas— encuestas de servicio.

Tuve la oportunidad de entrevistar a una de las supervisoras de servicio, quien me comentó que la clave fundamental de medición de efectividad no es sencillamente que los clientes cuenten su experiencia, sino más bien, la sistematicidad y constancia de este preguntar, de no dejar ir a un cliente sin que le estimulen a comentar cuál fue su historia con el hotel.

No es imponiendo a los clientes mecanismos absurdos de retroalimentación que se logra capturar sus valiosas percepciones, sino estando disponible en forma inmediata para escucharle los comentarios —que sin duda alguna— aportarán el máximo valor a la corrección o mejora de los procesos gerenciales que configuran la experiencia de servicio.

Mapear o diagramar los pasos en la experiencia del servicio a los clientes es un proceso que cobra más importancia día a día, debido a la certidumbre de descubrir factores desagradables para los clientes, así como reforzar aquellos momentos de verdad —los que los usuarios valoran— y tratar de perfeccionarlos y replicarlos.

Los indicadores claves de desempeño aplicados al logro de objetivos retadores en la experiencia de servicio, son parte imprescindible del entramado de recursos que deben incorporarse en cualquier negocio, para evitar ser manejado por el azar, la casualidad y la improvisación, buscando cómo enfocarse en objetivos valiosos para los clientes.

Estudios independientes en sectores hoteleros con procesos enfocados alrededor de los clientes evidencian obtener consistentemente un 2% incremental de utilidades anuales, superior a la tasa de rentabilidad promedio de todos sus competidores.

direccion@cambiocultural.net