La cultura como causa (23-octubre-2019)

Columna semanal Competitividad Empresarial

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores — Managua, Nicaragua

Al conducir una investigación de un accidente significativo —lesiones graves, fatalidades o masivo impacto ambiental— generalmente se procede con un método reconocido de investigación y análisis de causas raíces, que permita identificar factores de distinto nivel, siendo todos relevantes, aunque los más útiles serán aquellos vinculados a los sistemas organizacionales.

Al menos en mi experiencia profesional —y a raíz de un valioso artículo recientemente leído de Peter T. Susca (The Influence of Organizational Culture on OHS, revista Professional Safety, septiembre 2019)— he encontrado que hay causas de accidentes que podrían estar muy por debajo del radar de algunas investigaciones —causas netamente culturales— las cuales son, en su mayoría, obviadas, por estar tan cerca de los observadores internos (miembros del equipo de investigación).

Pero ¿cómo podríamos definir la cultura? Es la forma en que se hacen las cosas en determinada empresa, y su importancia radica en que de esta dependerá el grado de análisis, entendimiento y aprovechamiento de las lecciones aprendidas de un accidente específico.  La respuesta correcta de una organización hacia un siniestro —empezando primeramente por su investigación profesional— va a depender de las trazas positivas de la cultura imperante y de las creencias acerca de cómo se producen estos fenómenos.

¿Cuáles pueden ser estas “causas culturales” y en dónde están, por así decirlo, escondidas? Susca enumera en su formidable artículo algunos de estos puntos:

  • Visión y valores organizacionales
  • Valores personales de los propietarios
  • Historia organizacional
  • Carácter de los directivos
  • Propuesta de valor para los clientes (rápido y barato, como ejemplo)
  • Influencias internas
  • Agenda política
  • Factores externos
  • Nivel de propiedad, si es pública o privada
  • Nivel presupuestario
  • Otros factores diversos

Recuerdo hace unos años cuando brindé una formación sobre investigación y análisis de accidentes a una de las empresas estatales más grandes del istmo, que cuando se presentó la jerarquía de control de peligros, en lo referente a los controles administrativos, como ejemplo, el sistema de consecuencias —la disciplina progresiva en los casos comprobados de desviación consciente de los procedimientos operativos estándares, independientemente de la jerarquía del personal—; fue entonces cuando saltó la gerencia de operaciones, quien manifestó que de acuerdo con la propia constitución interna de esa poderosa organización, los correctivos de conducta basados en disciplina progresiva estaban totalmente prohibidos.

LIBRO 3

El caso no me sorprendió en absoluto, puesto que por su número de accidentes fatales  —la cultura de seguridad operacional es siempre autobiográfica—, esa enorme organización se había desnaturalizado en su proceder, tolerando al máximo hechos cuestionables, sin tomar la más mínima acción en relación con aquellas causas de accidentes cuyas investigaciones independientes habían concluido —sin lugar a dudas— que el factor causal estaba vinculado a la percepción de nula acción disciplinaria ante hechos operativamente reprobables.

Las gerencias obtienen siempre como resultado lo que —por acción u omisión—, estas demuestran sentirse confortables.

Presentación sin título.jpgNo obstante, al conducir esta organización sus propias investigaciones internas de accidentes, esta nunca identificó como un factor su cultura inherente, su yo idiosincrático; sino que caía en la desviación más típica que existe en estos procesos: la superficialidad de las causas, y paralelamente, promover como acciones correctivas, las mismas de siempre: más entrenamiento, hacer una charla (o más bien cháchara) de seguridad para tener en cuenta el punto; recordar cansonamente la importancia de tal o cual aspecto— los cuales son mecanismos de poco calado, de nula reflexión acerca de las causas profundas de los accidentes, sobre todo, cuando se prescinde de la cultura como un verdadero factor causal, como el gran precursor de estas consecuencias adversas.

LIBRO 1Análogas situaciones acontecen en empresas que son reacias a aprender, o peligrosamente también, en aquellas que confunden su propuesta de valor a los clientes —cuando ese enfoque se basa en productoservicios baratos o de bajas características comparables de calidad— y que probablemente generarán también baja calidad en la administración de la seguridad operacional.

La cultura puede potenciar igualmente el éxito que el peor fracaso posible. Es por eso la importancia del diagnóstico cultural independiente, de aquellos ejercicios que las compañías deben efectuarse para identificar, externamente —ajenas a su propio yo, naturalmente sesgado y autocomplaciente—, y determinar con certeza qué tanto sus características o taras culturales influyen como causas profundas de accidentes.

direccion@cambiocultural.net

MOTOCICLISTAS2

 

Columna semanal Competitividad Empresarial (16 octubre 2019)

Responsabilidades del liderazgo

En relación con la administración de la Seguridad Operacional (SO), es importante establecer cuáles son las responsabilidades de la alta gerencia; lo haré no solamente desde una perspectiva propia como profesional de esta área, sino que citando una referencia significativa, como es “The Executive´s Guide to Safety” del National Safety Council, probablemente la institución de mayor influencia mundial en esta área.

MOTOCICLISTAS2

Paradójicamente, aunque la SO debiera ser de un interés supremo en cualquier empresa —de cómo evitar lesiones personales y daños materiales diversos—, frecuentemente su gestión se realiza de una manera improvisada, con fallas intrínsecas en su articulación, pero, sobre todo, con un desconocimiento de las buenas prácticas de las mejores organizaciones globales.

libro nuevo2

Según la guía citada, la alta gerencia —como primera responsabilidad—, deberá ser capaz de reconocer la necesidad de establecer una estructura organizacional robusta, por lo que requerirá una evaluación integral de las operaciones para identificar acciones correctivas y ponerlas en práctica.

Algunas de las responsabilidades específicas del liderazgo mayor serían las siguientes:

  1. Promueve y realiza para todos los incidentes (accidentes sin lesión o pérdida, con lesión o pérdida, o bien, situaciones peligrosas) un análisis de causas raíces con un método profesional.
  2. Corrige o instruye corregir los problemas encontrados, de manera que no repitan las mismas causas generadoras.
  3. Invierte una parte considerable de tiempo en supervisar las operaciones en el campo, específicamente, asegurando la aplicación de las acciones correctivas derivadas de investigaciones de accidentes, inspecciones y optimización operacional.
  4. Promueve la contabilización integral de los costos y gastos generados por los accidentes, no solamente de los costos directos, sino con aquellas erogaciones “que no se ven”, es decir, los gastos indirectos implícitos en las distorsiones operacionales causadas por el percance.
  5. Asegura que se ejecuten uno o varios métodos reconocidos de análisis operacional tales como Procedimientos Operativos Estándares, Análisis de Trabajo Seguro, Matrices de Riesgo, Permisos de Trabajo, Manejo del Cambio, entre otros, cerciorándose de la adecuada identificación y control de peligros.
  6. Promueve un seguimiento activo y riguroso sobre las inspecciones operacionales, especialmente aquellas realizadas por personal independiente.
  7. Asegura una presupuestación adecuada y relevante sobre los mecanismos de control operacional de riesgos significativos: renovación tecnológica, innovación, mantenimiento predictivo y gestión de factores humanos.
  8. Promueve y verifica que las acciones correctivas recorran escrupulosamente la jerarquía de control de peligros: eliminación, sustitución, controles de ingeniería, controles administrativos, y, EPP.
  9. Efectúa al menos una reunión semanal discutiendo los tópicos específicos de SO, promoviendo la importancia del seguimiento y la explicación de resultados para el resto de las gerencias.
  10. Evalúa al resto de las gerencias no solamente en términos de eficiencias operativas y logros volumétricos, sino también, por acciones meritorias relacionadas con la SO, verificables con otras personas, incluyendo la colaboración con puestos y personal interno, proveedores, clientes, entre otros.
  11. Encarna personalmente un ejemplo a seguir en lo referente a SO, siendo el modelo de la cultura que quiere modelar en la organización.
  12. Está consciente ser la primera persona responsable ante las fallas operacionales que resultan en accidentes por deficiencias en los mecanismos de control establecidos.
  13. Atiende los temas de SO con el mismo sentido de prioridad y eficiencia que al resto de los tópicos del negocio.
  14. Define y asigna responsabilidades específicas relacionadas con la gestión de SO.
  15. Exige pronta y completa explicación de resultados para el resto de las gerencias sobre sus propias áreas de responsabilidad.
  16. Establece un sistema de medición de resultados por medio de indicadores claves de desempeño aplicables a la compañía, basándose principalmente en acciones gerenciales que requieren presencia física en el campo.
  17. Fija comparaciones relevantes con las mejores organizaciones internacionales de su sector para identificar oportunidades de mejora a ser trasplantadas a la instalación.
  18. Instaura una explicación periódica acerca de los resultados generales obtenidos, exponiendo personalmente las razones por las cuales los objetivos globales de SO fueron o no alcanzados.
  19. Instaura y promueve una cultura prioritaria de pensamiento basado en riesgo, enfocándose mayoritariamente en la Seguridad de Procesos, no en eventos menores cuya repetición no es escalable a consecuencias mayores.
  20. Recompensa visiblemente aquellas acciones individuales que promueven la SO como un valor corporativo.

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

direccion@cambiocultural.net

LIBRO 3

 

Columna semanal Competitividad Empresarial

De los incentivos perversos

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Usted puede tener partes de un sistema que, en unidades o entidades individuales pueden ser perfectas, pero cuando las pone a funcionar todas engranadas, son un verdadero fracaso. Hay que considerar siempre la influencia que tiene determinada interacción con el resto de los componentes.

Es por eso por lo que la estructura de incentivos, al considerar únicamente los factores de productividad —puede ser, y se ha comprobado ser— más bien contraproducente, y en algunos casos, hasta fatales.

Existe un principio organizacional de que la gente hará lo que usted bien le recompense. Es por eso por lo que hay razones legítimamente sistémicas por las cuales se puede echar a perder no solamente una operación, sino que incluso, hasta una empresa en su totalidad.

Un micro-caso de análisis breve: en la compañía industrial aconteció un caso de una lesión severa de un peatón atropellado por una montacargas.  Al conducir la empresa una investigación, independiente por un tercero, se evidenció que el sistema administrativo operacional desincentivaba gravemente la ejecución integral de las tareas. Estaba diseñado únicamente para producir un proceso de carga cumpliendo únicamente con parámetros de tiempo y de volumétricos específicos, pero no para ejecutar las operaciones en forma segura, sino que en su funcionamiento se pudo evidenciar una contradicción muy difícil de lograr de forma improvisada: operaciones a la velocidad más rápida posible, pero también —simultáneamente—, sin fallas.

LIBRO 3

Consecuentemente, para los operarios de los equipos —y para toda la cadena de mando— lo más fácil de desechar era la rigurosidad operacional, puesto que las consecuencias favorables de una operación de suma rapidez eran inmediatas, ciertas, y agradables, pues se determinó que cada día los operadores de montacargas y el personal de soporte se podían llevar dinero en efectivo proveniente de estímulos para realizar en forma rápida del trabajo: los incentivos perversos.

Fue también descubierto por medio de la investigación, que algunos operadores de montacargas fueron amonestados por supuestamente trabajar demasiado lento en la operación, pero curiosamente, estos no habían tenido incidente alguno. Ejecutar una tarea segura que tomaría más tiempo y más esfuerzo, etiquetaba al operador del montacargas como alguien menos útil, quien entorpecía un sistema de competencias inmediatas, en donde la lentitud operacional lo hacía acreedor a una menor recompensa monetaria —factor que su supervisor decidía enteramente, por sí y ante sí—, sino también a algo peor: al ser expuesto como alguien a quien el grupo podía castigarlo moralmente.  Por lo tanto, el esquema de incentivos era el problema sistémico principal que pudo causar el accidente, y para que este fuera resuelto, se necesitaba —al menos, porque hay varios otros factores que también influían en los resultados— cambiar el esquema de recompensas; que el personal entendiera mediante la imposición de políticas, estándares y controles administrativos, así como también con la medición del desempeño individual, que no se pueden lograr resultados económicos o monetarios sostenibles comprometiendo la Seguridad Operacional.

MOTOCICLISTAS2

Los incentivos diseñados en el departamento de logística de la compañía industrial fueron establecidos pensando de buena fe en que eran adecuados, pero únicamente para una perspectiva biunívoca: máxima producción y productividad.  Desde el punto de vista de Seguridad Operacional, estos estímulos más bien corrompen, desnaturalizan y sesgan dramáticamente el sentido preventivo para ejecutar las operaciones, ya que no se consideró la integridad de los demás componentes, incluyendo la propia seguridad del operador, la de los otros empleados, la de terceros en el área, así como la de los equipos e instalaciones de la compañía.

Esta falencia de diseño de los sistemas operacionales, en sentido amplio, representa también un franco dilema moral, que acontece ser una causa escondida de no pocos accidentes, puesto que sugiere una falla ética de quienes están al cargo de la empresa, siendo un factor aún por analizar en este y otros percances, ya que el mensaje que se le envía al personal puede ser bastante desmoralizador: “a nosotros como gerencia general no nos motiva lo suficiente la integridad física del personal y de terceros, para empezar a realizar autocríticas sobre nuestras decisiones, y así corregir las prácticas operacionales contraproducentes, las que hemos siempre considerado como adecuadas”.

 

Escríbanos: !será un gusto interactuar con nuestros lectores!

 

direccion@cambiocultural.net

Columna semanal Competitividad Empresarial – 1-oct-2019

Six Sigma – La ola que viene

Para las empresas es un costo muy alto el desperdicio, el reproceso, los productos defectuosos, los cuales causan no solamente un daño económico grave sino también una pérdida de confiabilidad de los clientes, los cuales ven en los problemas de baja calidad de un proveedor, una variable crítica para continuar o no la relación comercial.

Esta filosofía busca encontrar las causas raíces de los productos defectuosos mediante el uso de los métodos estadísticos para el análisis de procesos, diseñando mejoras para eliminar las fallas de manera tal, que el defecto no vuelva a surgir.

LIBRO 1.png

No se crea que esta es una filosofía new age, exótica o de reciente creación; porque en realidad, viene siendo usada desde hace muchos años, alcanzando actualmente un escalamiento tal, que se puede afirmar que las empresas más competitivas en sus procesos de manufactura —aunque también aquellas que producen servicios— la han adoptado como la herramienta metodológica de preferencia para elevar consistentemente la calidad de sus productos.

¿De dónde procede su nombre de Six Sigma (Seis Sigma)?

Está referido a la característica de los procesos de calidad en una producción con un esquema de distribución estándar de sus probabilidades de error. Esta lógica implica que los resultados de calidad consistentes estarán dentro de las seis desviaciones estándar o sigmas, originado en la letra del alfabeto griego —un concepto de revisión estadística básica— que permitirá entonces que sus procesos de producción puedan tener un máximo de 3.4 defectos ocurridos por cada millón de oportunidades.

¿Parece milagroso? Es probable, pero lo cierto es que, como toda filosofía o metodología de aplicación, exige siempre “sangre, sudor y lágrimas”, al evocar a Sir Winston Churchill, el santo patrono —al menos para mí— de los enfoques serios y decididos para lograr resultados a toda costa.

La aplicación de esta herramienta implica la adopción de proyectos específicos con oportunidades de mejoras valiosas, los cuales tendrán un horizonte máximo entre tres y cuatro meses. Estos proyectos deberán ser calificados en una escala 1-5 para cada una de las siguientes categorías:

  • Impacto en la estrategia
  • Qué tan falto de calidad sea este proceso
  • Impacto en los recursos
  • Ahorros en costos; para lo cual se analizarán los siguientes conceptos:
    • Análisis de costo/beneficio del proyecto
    • Costos de la baja calidad
  • Oportunidad de éxito

LIBRO 2.pngLa suma de estas calificaciones o atributos deberá ser mayor de 20, indicando entonces que es un proyecto válido para su procesamiento dentro de la metodología citada.

En esta existen también diversas herramientas de manejo de proyectos, para garantizar la correcta administración de las iniciativas, las cuales aquí, por razones de espacio y propósito no será posible enumerarlas, pero en sí mismas conforman un instrumental valioso para administrar integralmente la articulación de un proceso de mejora.

Uno de los aspectos de mayor valor metodológico en Six Sigma es la obligatoriedad de escuchar la voz de los clientes —los usuarios de cualquier nivel del proceso a ser perfeccionado— mediante diversos diagramas y herramientas de análisis, previniendo un error típico en el que las empresas incurren frecuentemente.

La implicación de Six Sigma para las compañías altamente competitivas es simplemente crucial. Sin exageración alguna, cualquier empresa que aspire a competir en un mercado globalizado, con vocación de crecimiento y expansión, tendrá forzosamente que habilitarse y llegar a ser competente en esta metodología sistemática de identificación y corrección de factores críticos, para enfocarse en iniciativas de mejoras graduales pero continuas.

LIBRO 3.pngLos marcos de referencia para el planteamiento de soluciones a los problemas de la baja calidad dentro de las empresas deben evolucionar a esta metodología, la cual comprobadamente ha demostrado ser muy exitosa para las organizaciones globales.

Es preciso entonces para este tipo de compañías empezar desde ya a invertir en formar a sus cuadros en esta metodología, procurando que la capacitación y certificación de los mismos sea efectuada en el exterior, en las entidades internacionales que proveen estos servicios educativos competentes.

Existe un riesgo al pretender falsos ahorros al brindar una formación mediocre en esta metodología mediante réplicas locales sin experticia o rigor metodológico, ya que es un hecho comprobado que el proceso de transmisión de conocimientos suele degradarse fatalmente al convertir toda formación en mercancía barata.

direccion@cambiocultural.net

MOTOCICLISTAS2.png