Columna semanal Competitividad Empresarial

Los cinco cómos

(Conduciendo entrevistas en caso de accidentes de trabajo)

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo

Cambio Cultural Consultores

Managua, Nicaragua

En el caso de la investigación de un accidente industrial es esencial entrevistar a todos los testigos disponibles y que estén anuentes a expresar su testimonio voluntariamente, ya sea a aquellos que estuvieron en el sitio como trabajadores, como también a quienes de su propia iniciativa puedan brindar información o detalles específicos sobre el percance.

Abordaré de forma resumida el método de Los Cinco Cómos, el cual resulta útil para obtener información en forma no comprometedora, para que quien pueda dar su testimonio lo haga por medio de respuestas abiertas, narrando y sintiéndose libre de expresar lo que tenga a bien, sin coacción alguna. Es fundamental tener mucho cuidado con el proceso de entrevistas, sobre todo con el personal propio, debido a que si es que estamos en verdad desarrollando un proceso de aprendizaje de los accidentes, debemos entonces evitar que los investigadores se comporten como interrogadores de la Gestapo, la Stasi o el KGB, o bien, eliminar del todo esas posturas amenazantes que buscan que el entrevistado se auto incrimine, porque va en contra de cualquier propósito de aprendizaje. Si se deja que estas anomalías ocurran, entonces podemos concluir de antemano que se dañará totalmente el proceso de recopilación de información por esta vía.

Aquí es importante también intercalar cuando corresponda —para efectos de clarificación— algunos porqués que sean relevantes. Por ejemplo: “¿por qué se eligió hacerlo de esa manera? ¿Cuáles son algunas barreras para no hacerlo de acuerdo con el procedimiento establecido?” Hay que identificar si cualquier desviación de la operación correcta corresponde más bien a una señal o indicio de una falla o fallas del sistema, procesos o flujo de trabajo, y verificar si es que más bien la persona está luchando contra un sistema o proceso imperfecto, tratando de ejecutar la tarea lo mejor que pueda dentro del marco operacional.

Algunas buenas intenciones potencialmente ingenuas de realizar el trabajo lo más rápido que se pueda, podrían llevarnos a un alineamiento de factores precursores de un accidente catastrófico. Ciertas fallas, acciones u omisiones peligrosas pueden convertirse en prácticas operacionales aceptadas, obviando su riesgo evidente. Esta es una situación sociotécnica la cual es conocida como el Síndrome de Normalización de las Desviaciones, reflejado en errores recurrentes aparentemente sin consecuencia, pero que en realidad son señales sutiles de problemas en el sistema operacional o en los controles gerenciales.

Estas fallas deberían disparar alarmas tempranas en el personal supervisor y gerencial, pero en el caso específico de los investigadores de accidentes, estos debieran verificar la existencia o no de estas conductas y factores perjudiciales, que puedan causar una deriva gradual a que el personal actúe con prácticas cuestionables que han sido oficializadas por la costumbre o por la fuerza del hábito —o mejor dicho— por las costumbres operacionales inadecuadas y/o por los hábitos incorrectos que no han sido percibidos, o tal vez, no atendidos debidamente por la gerencia general.

Un enfoque de sistemas requiere principalmente un reemplazo de paradigma, de encuadres mentales y de pensamiento. A veces en las empresas se tienen estándares ilusorios que buscan la perfección del desempeño individual, lo cual no es posible todo el tiempo. Es por eso por lo que debemos fortalecer los sistemas gerenciales ya que el ser humano es falible por naturaleza. Solamente cuando aceptamos que esa imperfección es natural en los individuos, es que nos veremos compelidos a revisar más bien los sistemas organizacionales, priorizando así el trabajo preventivo necesario para fortalecer los procesos, los dispositivos, los controles de ingeniería y los flujos de trabajo, para que esos errores a los que el individuo es tan proclive puedan ser disminuidos efectivamente.

Quiero enfatizar que el propósito de esta afirmación no es tratar de redireccionar algún concepto de culpa o de responsabilidad para las gerencias, ni mucho menos, para cualquier otro estamento organizacional. De ninguna manera. Eso sería una monstruosidad digna de personas carentes de formación profesional en este tema. Si algunos eso pensaron, siento mucho decepcionarlos, puesto que el solo figurarse un concepto de atribución de culpa, es incompatible con la labor de cualquier investigador de accidentes que quiera reputarse como tal.

El autor es director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores

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Misión cumplida

Columna semanal Competitividad Empresarial

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo

Cambio Cultural Consultores

Managua, Nicaragua

Hace unos días mi esposa y yo recibimos la recomendación de una amistad de ambos para visitar un relativamente nuevo restaurante de comida típica.

Incrédulo como Santo Tomás, pensé que era una buena oportunidad de probar algo diferente en el contexto de la comida autóctona, que en realidad pudiera brindar lo que al menos desde mi perspectiva individual, me place encontrar: excelente sabor, precio conveniente, muy buena atención, rapidez en el servicio, comodidad de ubicación y parqueo, y ambiente adecuado. Así en ese orden mis expectativas como cliente. ¿Demasiadas? No creo, lo que ocurre es que nos hemos dejado “domar” por una cultura de pésimo servicio a los clientes.

Llegamos al lugar el día más inconveniente, el viernes después de las 9.00 p.m., en el cual, lógicamente, es la hora en que un negocio de este tipo debiera tener la mayor cantidad de visitantes. En efecto, así fue.

Me sorprendió que, desde la llegada al sitio, un valet me dirigió amablemente hacia un muy amplio parqueo en un terreno baldío, en donde estaba un guarda de seguridad y otro personal cuidando los vehículos. En el sitio estaba en marcha una planta eléctrica que proveía iluminación al sitio, lo cual me dio muy buena impresión, puesto que implica una fijación en los detalles.

Al llegar al comedor, apenas pudimos encontrar una mesa disponible, porque el local lucía abarrotado, no obstante, un joven muy amable nos atendió sin dilaciones, nos levantó la orden y procedió a servir nuestras bebidas. Luego regresó en un santiamén a decirnos que uno de los platos que ordenamos estaba agotado, pero que él prometía hacer su mejor esfuerzo para conseguirlo. Noté obviamente que había un exceso de demanda.

El ambiente era popular, aunque con mucho orden, sin escándalos, sin música estridente que revienta los tímpanos. Noté que independientemente de lo ultra ocupado que lucía el grupo de servicio en su interacción con los clientes, se trabajaba con una apreciable sincronización de las órdenes que garantizaba un sentido de control y de dirección.

Uno de los momentos de verdad fue la llegada de lo que ordenamos. Tengo que decir que superó mis expectativas, no solamente de sabor, sino también del tamaño de la ración, de la presentación y atención postservicio.

Pero estaba por ocurrir lo que temía, que hubiera un desfase entre los componentes de la orden. Empecé a experimentar el mismo sentimiento con que uno “neutraliza” las expectativas de una experiencia excepcionalmente positiva de servicio, en que termina diciéndose viciosamente: “acordate que estamos en Nicaragua”, lo cual es un sentimiento que nos lastima y que no nos deja que la cultura de servicio pueda subir de nivel, puesto que nos coloca como algo inalcanzable el objetivo de brindar una experiencia inolvidable a los distintos tipos de clientes.

En el instante en que empezaba a resignarme y a justificar estas aparentes fallas, apareció nuestro héroe anónimo, quien nos atendía con una alegría inocultable, movido por un genuino espíritu de servicio. Entonces se aproxima y nos dice con una sonrisa: “aquí está el resto de la orden, espero no les haya causado contratiempos. Misión cumplida”.

Me encantó esta declaración de principios de alguien quien, a pesar de cualquier tropiezo, responsabilidad o situación acontecida, estaba muy claro de su misión, sin dar excusas, sin perder el tiempo, trató de resolver la situación, cumplir lo que prometió, buscar la calidad en el servicio, ir más allá de ese terrible conformismo y del letal “no es mi problema”.

Milton Hershey creador de la corporación chocolatera que lleva su nombre, repetía a menudo: “dales a los clientes calidad. Esa es la mejor publicidad que podemos hacernos”, adagio que resumía todo un curso de clientología, frase profunda que anula algunos recursos banales de ciertos negocios en hacer promociones de forma compulsiva, las cuales, en su mayoría, carecen de efectividad porque la verdadera naturaleza de servicio de una empresa no puede disfrazarse sin que se retorne al poco tiempo a su propio ethos.

Frecuentemente se pierden energías pensando en supuestas mejoras de servicio a las que el cliente no les asigna valor, porque lo principal es que sus expectativas sean, al menos cumplidas; idealmente, superadas.

Director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores

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!Estoy aquí para servirle! (2019-07-02)

“No hay tal magia: las manos diestras son y serán siempre más rápidas que la vista. La magia verdadera está en la disciplina personal que se requiere para perfeccionar el acto”Firuliche 

La prisa, la prisa, la prisa…

Ayer tuve que salir muy temprano para una reunión con un cliente, por lo cual opté por desayunar fuera, para poder escapar oportunamente del trancón de tráfico del lugar donde vivo, y llegar puntual a dicha junta.  Me fui a uno de esos lugares que venden hamburguesas, que todo mundo dice que son comida chatarra, pero que en realidad, yo los aprecio, por proveer un alto valor puntual por un servicio rápido, consistente y de buen sabor.  El resto, puede ser subjetivo.  Yo -con certeza- no vivo del físico.

Cuando estaba allí desayunando, recibí una llamada del cliente, diciéndome que no había podido viajar anoche, y que estaría llegando a medio día a su oficina, y que a esa hora, podríamos entonces reunirnos.

“Perfecto” – le dije- “Me quedaré aquí trabajando”.  El sitio contaba con una mesa individual, dos asientos, un toma eléctrico adosado en el lugar exacto, donde conecté mi laptop y mi celular, que son por sí mismos, las herramientas imprescindibles de trabajo.

Me acomodo y entonces…

Después de haberme dispuesto cómodamente, fui por otro café, el cual me fue servido impecablemente: buen sabor, rapidez, excelente temperatura, todo a pedir de boca.  Noté que el sitio poseía wi-fi abierto, sin esas molestas y larguísimas claves que como una limosna, te la brinda desganadamente quien te atiende. De razonable velocidad, la conexión me sirvió para ponerme al día con varias comunicaciones pendientes, así como para reformar una extensa propuesta de servicios que me pidió un cliente del exterior.

A pesar que había desayunado en el sitio, uno siempre experimenta cierta vergüenza interna -de baja intensidad- al quedarse en un establecimiento solamente por el beneficio del wi-fi o por las facilidades añadidas, y únicamente estar haciendo un consumo mínimo.  Es por eso que yo extendía largamente los sorbos de mi café grande que disfrutaba, y a cada solicitud de las atendedoras de “¿le retiro su bandeja?” les contestaba con un lacónico “no aún, gracias”, para lucir que estaba consumiendo activamente. ¿Les pasa esto a todos o únicamente a mí?

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Solamente estoy pasando el tiempo

Pasaban a cada momento las jóvenes que atendían el sitio de autoservicio las cuales siempre me sonreían invariablemente.  Opté por no verles, por no hacer contacto visual, cuando una de ellas -solamente diré que su nombre real es Lissette M.- de una manera muy amable, se me acerca y me dice directamente: “¿le relleno su café? Está recién saliendo en este momento”.

Un poco sorprendido, opté por decirle que sí -aunque tengo que aceptar que me extrañó mucho su gesto- más por el hecho del prejuicio que el conocido “refill” de cualquier bebida, involucra una cierta prohibición del local o un seguro cargo adicional. Aquí no fue así: el refill te lo ofrecían en tu mesa. !Qué nivel! ¿Estaba en verdad en Nicaragua?

La esbelta joven fue y regresó cumpliendo su promesa, trayéndome un café no solamente a como había dicho, sino que también, !aleluya!, no un simple refill, sino un café nuevo. !Qué detalle! No pude más que agradecerle, y aún impactado, decirle medio tartamudeando por la agradable sorpresa de servicio, que reconocía su amable gesto, para lo cual ella me contestó con soltura y con una genuina y radiante sonrisa: “!estoy aquí para servirle!”.

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Esto no ocurre aquí…¿o sí?

Más allá del hecho que para mí era inédito en Nicaragua, un país en donde la cultura de servicio es tan deficiente, tan pésima, tan conjetural, tan teórica, que legítimamente, me llegan a sorprender -o tal vez hasta maravillar- estos actos espontáneos hacia los clientes que en otros países se suponen acaso triviales, o hasta de norma en la experiencia de servicio hacia los clientes, pero que aquí a uno lo hacen reflexionar, tan al extremo, que hasta estoy escribiendo este post para nuestro blog.  El mundo puede cambiar a través de los pequeños ejemplos. De eso estoy seguro.

Enfrascado en mi labor, a medida que llegaba el medio día, supuse lógicamente que hasta que me llamara el importante cliente para confirmarme la reunión, debía continuar trabajando y eventualmente, almorzar allí mismo, donde estaba siendo atendido tan bien y conectado como desde mi oficina.  Pude observar entonces las escrupulosas rutinas de limpieza, los chequeos de los baños, las verificaciones, y hasta las conversaciones sobre tópicos de servicio, apariencia y calidad que sostenían entre sí algunas de las encargadas, así como una rápida reunión de trabajo que mantuvo un joven supervisor, con tres de las atendedoras y que entre retazos de lo forzosamente escuchado, esta versó sobre un caso de servicio y cómo se actuó al respecto, como para capturar las lecciones aprendidas: todo un After Action Review, la sesión de análisis de resultados de los ejércitos modernos más profesionales: aprender de las fallas y de los éxitos, para mantener la consistencia operacional.

La diferencia es un detalle fractal

No hay duda que existe todo un mundo en los detalles, en esas minucias aparentemente irrelevantes que conforman el arte del servicio extraordinario a los clientes, sobre todo, cuando uno no está consciente que los resultados -con énfasis en aquellos consistentemente excelentes a través de los años- jamás serán una obra de la casualidad, ni de la ocurrencia, la improvisación, o de un acto heroico espontáneo de algún encargado, sino que son en 99 % la hechura del modelamiento de las conductas que los propietarios y administradores, ejercen como influencia positiva en el personal.

En el mundo de los fractales, de la auto repetición, una pieza de un material con frecuencia mantiene las proporciones y simetría de aquel de donde proviene, la magia del todo en la parte: el más diminuto trozo de hielo es el reflejo estructural idéntico y a escala, de un gigantesco témpano del mismo material. Entonces, la calidad nunca es un accidente, es siempre un resultado fractal de la filosofía y la capacidad de gestión de quienes son propietarios y administradores de la empresa.

Hay una miríada de factores y sistemas gerenciales interactuantes que hacen que el personal exhiba, como primera naturaleza de comportamiento, esas conductas de agradar a los clientes, habiendo ya “domesticado” esos otros comportamientos ariscos, hoscos, de rechazo, de actitudes perniciosas, que cual animal de monte, algunas personas dependientes exhiben en distintos negocios, y que de una manera inconsciente, atropellan y destruyen las expectativas de los clientes, enviándoles el mensaje de que ellos solo son un mal necesario, dañando completamente sus experiencias de servicio, pero lo peor de todo es que las organizaciones llegan con el tiempo a “normalizar” un servicio deficiente o pésimo.

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Me voy yendo…

Ya al llegar a medio día, vino otra de las jóvenes atendedoras del restaurante -al verme que al estar trabajando, en simultáneo también observé a una persona que llevaba una bandeja con su comida- y ella me dice de una manera muy atenta en este restaurante de autoservicio: “si quiere ordenar algo, me avisa, porque yo se lo traigo a su mesa”, lo cual hice de inmediato, cumpliendo ella también la diligencia de forma irreprochable.

Para finalizar, esto no es ni será nunca una casualidad, sino que tiene una sola palabra: M A N A G E M E N T, (así, en mayúsculas), gerencia, capacidad de gestión, tecnología, manejo de sistemas, optimización de resultados, enfoque en los clientes, prédica, evangelios de servicio, análisis de experiencias, manuales, procedimientos, retroalimentación de quejas y disciplina operacional.

Creer que todo esto se puede lograr de la noche a la mañana, es ilusorio, es ingenuo, es infantil; es un sueño de opio.  No se engañe: obtener buenos resultados de forma efímera, anecdótica u ocasionalmente, es lo más normal del mundo; eso lo hace cualquier fritanga. En cambio, mantener siempre elevados esos estándares de servicio -hasta en la mínima transacción con un cliente individual- es lo que diferencia a los verdaderos profesionales de aquellas mentalidades amateurs, de esa mayoría de negocios que no sobreviven, y que darwinianamente, desaparecerán por ser evolutivamente menos aptos.

!Larga vida a ese glorioso restaurante de hamburguesas! !Reconozco sus esfuerzos por la máxima excelencia! !Mil gracias!

Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

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Columna semanal Competitividad Empresarial 2-julio-2019

Infierno de Filadelfia (2)

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

La reciente tragedia del 21 de junio en la veterana refinería de 150 años de edad, tiene a los investigadores del Chemical Safety and Hazard Investigation Board (CSB), brotándole gruesas canas color fucsia. La colosal explosión y mega incendio causado tendrá implicaciones severas para las auditorías de riesgos en toda la industria norteamericana de refinación.

Para recordar, el mega desastre aterró a una comunidad de millón y medio de habitantes, principalmente, por el potencial escape de fluoruro de hidrógeno, que aunque no se produjo, sí fue una posibilidad de ribetes apocalípticos, ya que sus afectaciones provocan la muerte o daños severos como la ceguera, entre otras graves lesiones.

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Aunque solamente hubo cuatro lesionados, paradójicamente, la única fatalidad fue la de la misma refinería, ya que a como dice aquella ranchera “…sé que de este golpe ya no voy a levantarme”, que se le aplica exactamente, ya que ahora está clausurada permanentemente por su alta peligrosidad en ese enclave urbano superpoblado.

Afirma el CSB que este caso es un déja vu del percance de 2015 en la refinería de ExxonMobil en Torrance, California, en donde uno de los factores de mayor contribución fue la existencia de equipos vetustos, obsoletos —legítima exposición de piezas de un museo estrafalario— que estaban siendo usados de una manera tal como si fueran tecnología confiable, en adición a los notoriamente deficientes procedimientos de seguridad, cuya combinación fatal pudo también haber llevado a un escape de ese tóxico —fluoruro de hidrógeno— afectando potencialmente a 150 mil habitantes.

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Es por eso que en ambos siniestros las poblaciones han pedido prohibir el uso de este químico en los procesos de refinación, el cual es usado como catalítico para producir combustible de alto octanaje, siendo esta una opción; la segunda consiste en utilizar ácido sulfúrico para el mismo fin, de peligrosidad ligeramente diferente.

El CSB confirma que hay un patrón definido de incidencia que está causando percances con una creciente frecuencia, prevaleciendo los factores antes mencionados.

Los problemas que enfrentan las instalaciones petroleras de vieja data y con una cultura de mantenimiento “al fallo”, es decir, “si no está roto, no lo toque”; son muy complejos, ya que a pesar de las alharacas y fulgurantes declaraciones de Misión, Visión, Valores Corporativos, y eslóganes baratos, a los cuales son dadas algunas empresas, las tragedias se siguen dando como resultado invariable.

La razón es muy sencilla: si usted toma como referencia la Jerarquía de Control de Peligros, las medidas más efectivas son la eliminación, sustitución y los controles de ingeniería; esta última aglomera los dispositivos tecnológicos de control preventivo de procesos: alarmas de alto nivel, sensores, válvulas remotas, software inteligente, instrumentación, bloqueos automáticos, entre una miríada de instrumentación sofisticada que provee un nivel superior de confiabilidad mecánica y operativa, sustituyendo la falibilidad de las medidas tradicionales de control administrativo, supervisión adicional, o aplicación de más y más formatos y cansonas listas de verificación, que son a veces vanos y gastados rituales.

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Es por eso un reto formidable que tienen las comunidades en donde se encuentran enquistadas estas gigantescas operaciones de proceso de manufactura de hidrocarburos; de asegurarse que las tecnologías usadas sean robustas, lo cual es siempre una incógnita ante la secretividad y el desconocimiento de los mecanismos de control, de la obsolescencia tecnológica relativa, del nivel de inversión, de la matriz de experiencia colectiva, las cuales llevan a este tipo de sorpresas, que frecuentemente son crónicas de una muerte muy anunciada.

Este incidente de la planta de South Philadelphia ha acontecido en EE.UU., en donde las normas y regulaciones tienen una notoria efectividad y rigurosidad punitiva, y no en un país tercermundista, en donde hay mucha más vulnerabilidad debido a la dificultad de monitorear, supervisar y ser parte protagónica dentro de los grupos de valor ante estas tragedias en espera de acontecer.

La inversión en mantenimiento predictivo y seguridad de procesos (process safety) debe ser un imperativo constante en las plantas que requieren de alta confiablidad operativa, más allá de las aspavientos y poses cínicas de una falsa cultura preventiva, que frecuentemente hacen un escándalo por un esguince, pero se hacen de la vista obesa ante equipos, instalaciones y tecnología anacrónica, dignas del siglo antepasado.

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