Columna semanal Competitividad Empresarial: Percepciones de Seguridad (24 abril 2019)

Percepciones de Seguridad

 

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Managua, Nicaragua

 

Con frecuencia algunas organizaciones que desean cambiar positivamente la cultura de Seguridad Operacional (SO) fallan; algunas prontamente, otras gradualmente, debido a un direccionamiento equivocado de los esfuerzos para mejorar la cultura, por carecer de un estudio o encuesta previa que identifique las opiniones, inquietudes, aspiraciones e intereses del personal, los cuales son insumos claves para establecer un efectivo programa anual de Seguridad.

El tema no es menor, puesto que si los bloques fundacionales para la gestión de SO -las premisas, creencias y percepciones- no son adecuados, entonces el resto de la estructura sobre la cual se establecerá el programa de trabajo será notoriamente inefectivo, representando no solamente una pérdida de tiempo, dinero, esfuerzos, sino, sobre todo, de credibilidad de la propia gerencia general.

En no pocos casos he podido presenciar -desde dentro y desde fuera- los éxitos y fracasos relacionados con modificar la cultura organizacional para la prevención de incidentes y fallas operacionales, teniendo como factor común el grado de adecuación del estudio previo sobre lo que piensa el personal -que son en última instancia- los clientes internos o los usuarios, de ese intangible llamado cultura preventiva, es decir, la voluntad del individuo en solitario para ejecutar la labor en forma correcta, tal cual como si estuviera en presencia de la máxima autoridad de la empresa.

Los objetivos de este útil survey que las empresas interesadas en mejorar su gestión de SO debieran poner en práctica, son los siguientes:

  • Calibrar la percepción de la Seguridad y la cultura de Seguridad del personal
  • Evaluar el nivel de involucramiento del personal en el programa actual de Seguridad -si lo hubiere-
  • Evaluar la percepción de los colaboradores en relación con el sistema actual de Seguridad

¿Qué tan efectivo es el programa de Seguridad actual? Es la pregunta que debiera encabezar este survey, el cual para que sea efectivo, debería ser administrado en forma independiente.

Este estudio también es útil para ayudarle a la gerencia a entender si sus políticas son funcionales según las expectativas planteadas por ella misma, es decir, efectuar una calibración de las creencias, verdades, medias verdades, así como los mitos y ficciones al respecto.

Este estudio es -indudablemente- una medida proactiva de primer orden como un indicador clave de desempeño de la SO de cualquier organización, el cual debe ser practicado periódicamente, sugiriendo una periodicidad cuatrimestral para evaluar los cambios y las mejoras implementadas.

Típicamente, el survey tiene cuatro bloques que trata de abarcar los componentes principales de gestión de la SO:

  • Sistemas de gerenciamiento de Seguridad
  • La ciencia de Factores Humanos
  • Cultura de Seguridad
  • Participación del personal

Otros bloques temáticos cuyas percepciones se pueden auscultar son los siguientes:

  • Compromiso de las líneas de negocios y la gerencia general hacia la SO
  • Involucramiento y participación de los colaboradores
  • Capacitación, competencias y toma de conciencia de responsabilidades
  • Percepción hacia accidentes / incidentes y su sistema de reporte

Uno de los frenos que las gerencias tienen para practicar un survey como este, es un franco temor a las respuestas del personal.  En muchos casos estas podrían ser sorpresivas, puesto que pueden ir totalmente a contravía de las creencias sostenidas por la propia gerencia general.  Otras veces, la retroalimentación podría evidenciar causas comunes entre la accidentalidad y otras fallas, o bien, problemas de carencia de liderazgo o de ineficacia en esta capacidad clave del estrato gerencial.

De la experiencia en la administración de estos surveys se deduce que, aunque en las primeras aplicaciones puedan obtenerse resultados aparentemente desalentadores, no hay conclusión derivada que no sea útil en términos de establecer un plan de mejora.

El dilema para la gerencia siempre estará en plantearse seriamente la realización del estudio, pero aún más, en ejecutar las medidas requeridas para modificar las percepciones del personal.

Importante remarcar que este ejercicio debe ser profesional, independiente, pero, sobre todo, confidencial, para que el personal pueda expresar libremente sus inquietudes, identificando aquellos factores estructurales que impiden la mejora de la cultura de Seguridad imperante.  Esto es siempre valioso para la reconversión mental de todo el personal por lo que vale la pena realizar estos esfuerzos para —precisamente— no desperdiciar esfuerzos en la dirección equivocada.

direccion@cambiocultural.net

 

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Columna semanal Competitividad Empresarial -Miércoles 10 de abril 2019

Un tema tabú

Autor: Lic. Carlos Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Las condiciones de salud mental en el trabajo son uno de los tópicos sobre los cuales, con frecuencia, se prefiere cambiar de conversación, siendo un tabú, prohibido, elusivo —o mejor dicho— clandestino, porque existen aunque parezcan no estar.

Se piensa erróneamente que sobre el particular nada hay que discutir porque la salud mental pertenece a una órbita muy privada —lo cual no deja de ser cierto—, sin embargo, sus implicaciones pueden ser muy costosas para una empresa.

Presentación sin título

De acuerdo con un estudio muy reciente publicado en los EE.UU. por Harris Insights and Analytics, —para la American Heart Association—, los niveles de afectación locales por condiciones de salud mental son apabullantes: 44 millones de adultos han sido diagnosticados con estos desórdenes, es decir, casi que uno de cada cinco está enfrentando situaciones que varían, desde depresión —la más común— entre otras como la ansiedad en distintos niveles.

Lo que más me ha causado mayor impresión del estudio es el hecho que el 63 % de los adultos que han sido diagnosticados con esas dolencias, —agárrese fuerte—, no se lo han comunicado a su empleador.  Esto indica que las razones de no hacerlo son mucho más poderosas que las de revelarlas, debido principalmente, al significado —o más bien, etiquetado—, que puede sufrir una persona, en una sociedad que, de ordinario, asume que la competencia darwiniana es también la forma natural de ascender en una empresa.

comisión mixta de higiene y seguridad 2

Desconozco absolutamente la dimensión que este tipo de situaciones pueda tener en Nicaragua, pero sí tengo la certeza intuitiva, que no debemos de andar muy lejos de esas alarmantes cifras de la gran nación del norte, aunque no tengamos esos reputados centros de pensamiento con estadísticas consistentemente confiables.

El problema de estos casos latentes en las empresas estriba no solamente en los altos costos que tiene para la productividad, sino también, en cómo se manejan los casos al interno de las organizaciones, puesto que en culturas como la nuestra, esta clase de trastornos puede ser más bien —de hecho lo es— , objeto de burla, ridículo, discriminación, e incluso, acoso psicológico o mobbing; factores que pueden incrementar notoriamente la severidad del desorden mental que esté padeciendo el individuo, y el impacto en su familia.

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), algunos de los riesgos para la salud mental en el trabajo pueden incluir: 1) Políticas inadecuadas de Seguridad y Salud Ocupacional; 2) Proceso de comunicación débil o prácticas gerenciales deficientes; 3) Poca participación del individuo en el proceso de toma de decisiones, o bien, muy poco o nulo control sobre su propia área de trabajo; 4) Bajo nivel de apoyo para el personal por parte del empleador; 5) Horarios de trabajo inflexibles; 6) Tareas poco claras o desconocimiento de los objetivos organizacionales.

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Señala también el citado organismo, que el contenido del trabajo, la imposibilidad de ejecutar las tareas debido a las diferencias entre las competencias personales de quien está en el puesto, un volumen muy alto de tareas sin descanso, o bien, jornadas normalmente extremas, son agravantes que fatigan al individuo y lo van minando en varias dimensiones psicológicas y físicas, con deriva hacia condiciones de salud mental.

Estas pueden incrementarse si las características del equipo de trabajo evidencian falta de cohesión entre los miembros, incluyendo la carencia de un oportuno aconsejamiento o soporte social a la persona en proceso de afectación, o bien, ya afectada.

Las condiciones de salud mental —que aunque en nuestra proverbial simplicidad e improvisación de los ambientes de trabajo nicaragüenses parecieran más bien raros—, debieran tener un énfasis en su prospección temprana, no solamente como una temática simplista de riesgos psicosociales, sino como un ejercicio para eliminarle su perturbador estigma que supone mantenerlo oculto.

El tema de salud mental debe ser fundamentalmente preventivo, debiendo ser estudiado autocríticamente desde las gerencias; valorar si los ambientes laborales que se promueven son apropiados para el bienestar integral del individuo, pero no en esas pretendidamente científicas encuestas de clima laboral, sino en la comunicación ojo a ojo, en donde el colaborador comprenda que una forma de valorarle y apreciarle como ser humano, pasa necesariamente por preguntar sobre cómo va su salud mental.

direccion@cambiocultural.net

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Columna Competitividad Empresarial (27-marzo-2019)

Boeing y su mala hora

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores – Managua, Nicaragua

Las dos recientes tragedias de aeronaves 737 MAX 8 de este gigante de la aeroindustria, han impactado gravemente su capitalización de mercado —hasta hoy ha perdido un total de USD 25 mil millones—, pero también dañado severamente su prestigiosa reputación corporativa, exhibiendo también las cuestionables relaciones acomodaticias con los reguladores —la FAA (Federal Aviation Administration)— encargada de efectuar las verificaciones y certificación de seguridad de los nuevos modelos, reduciendo esta delicada e independiente supervisión de carácter altamente crítico, a un ritual protocolario, omitiendo la obligación y rigurosidad de las pruebas requeridas y la debida diligencia técnica.

La falla identificada en ambas catástrofes —Ethiopian Airlines y Lion Air, de Indonesia— con 157 y 189 fatalidades, respectivamente, ha sido provocada —paradójicamente—, por una medida de seguridad fallida en su diseño; en donde el sistema automático de prevención de pérdida crítica (falta de sustentación vertical al enfrentar un movimiento repentino que posicione la aeronave en un ángulo crítico de elevación), el software controlador denominado MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System) efectúa de inmediato, y autónomamente, un descenso agudo para prevenir esta pérdida de sustentación.

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Este complejo sistema se activó en los dos accidentes provocando una caída en picada sin posibilidad de control alguno por los pilotos.

El poder del mecanismo automático —durmiente pero activo para esas eventuales situaciones límite— fue subestimado en su casuística automática y en su sensibilidad, para lo cual, quienes estaban encargados de efectuar la revisión crítica, la FAA, sus funcionarios presionaron para delegar en los mismos ingenieros de seguridad de Boeing el efectuar las pruebas técnicas de ese mecanismo, autoexcluyéndose esta agencia de su rol protagónico en la verificación de seguridad de un modelo de aeronave completamente nuevo, pero que la FAA sostenía, tercamente, que era “solamente una actualización de una versión del 737”.

El tema no deja de ser relevante como aprendizaje en los siempre interesantes fenómenos de causación de un fiasco empresarial.

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Este avanzada aeronave es operada por un poderoso software totalmente autónomo que ha provocado cuestionamientos serios sobre el verdadero valor y función de la otrora glamorosa profesión de piloto, que en un pasado no lejano, requerían obligatoriamente miles de horas de vuelo para ser habilitados a operar una compleja aeronave; oficio ahora venido a menos con el advenimiento de estos prodigiosos sistemas electrónicos, que los ha degradado a una simple función de “botoneros”.

Sidney Dekker, destacado escritor y scholar de la investigación de accidentes industriales, ha señalado magistralmente a través de sus formidables libros, uno de ellos“Drift into failure – From Hunting Broken Components to Understanding Complex Systems”, que la increíble complejidad de los sistemas socio-técnicos industriales contemporáneos —en donde el software reemplaza el razonamiento y sustituye el rango de control tan limitado y falible de los pilotos al ser estos humanamente incapaces de controlar tan elevado número de sistemas críticos —, no significa en modo alguno la eliminación del llamado error humano directo, es decir, del piloto, sino que ahora se le abre la puerta a una miríada de posibles fallas catastróficas de diseño de sistemas, por su entropía incremental con otros factores humanos, aunada a la grave falta de experiencia real, significativa, protagónica, de un botonero —perdón, quise decir, un piloto competente—.

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Existen serios y crecientes cuestionamientos sobre la preparación y aseguramiento de la competencia técnica de estos pilotos, ya que los sistemas tan autónomos reducen gravemente los requerimientos formativos y los años de experiencias significativas, siendo hoy pocos aviadores de aparatos complejos quienes tienen la oportunidad de pilotar, sino que desempeñan funciones de atendedores de un sistema operativo de pilotaje inteligente, todopoderoso, cómodo —pero también falible— como lo han demostrado estas dos tragedias.

Dekker menciona en otra de sus formidables obras The Field Guide to Understanding Human Error, que “en verdad, la automatización no falla con frecuencia, pero limita la habilidad de las personas para practicar los escenarios de ruptura por los cuales se justifica la presencia humana marginal en el sistema.  Aquí, el ser humano está representado como un monitor pasivo, en el cual, su más grande riesgo es el desaprender habilidades para hacerle frente a situaciones críticas, desarrollando autocomplacencia, bajando la guardia y deteriorando su rol protagónico para intervenir en circunstancias de emergencia”.

direccion@cambiocultural.net

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