Columna Competitividad Empresarial – Cambio Cultural Consultores (23-octubre-2018)

Reflexiones para un novel HSE (1/2)

Autor: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo

Recientemente me reuní con un antiguo conocido a quien acaban de nombrarle encargado de Higiene y Seguridad (HSE) en una gran empresa industrial.  Me solicitó conversáramos para darle algunos consejos acerca del reto a enfrentar.  Lejos de adoptar una posición de ventaja por conocimiento, le manifesté que cualquier experiencia es siempre individual y casuística para cada individuo, y que por ende, yo estaría anuente a compartir sin responsabilidad de resultados, y mucho menos a pontificar al respecto.

El enfoque más valioso para comunicar es aquel en donde se ha aprendido positivamente de los errores. El resto, lo que pudiéramos denominar éxito, pasa a veces sin dejar mucho aprendizaje, el cual nos puede hacer pensar ingenuamente que ya dominamos la trama del puesto.

Le mencioné que la parte principal es identificar el reto principal, las razones, más allá de las obvias, por las cuales fue contratado, lo cual obliga a conocer los antecedentes de la empresa y la forma en que ha venido resolviendo la problemática de Higiene y Seguridad.

Sugerí establecer como eje de rotación las siguientes preguntas para la función:

  • ¿Qué es lo que se requiere hacer?
  • ¿Por qué se necesita que sea hecho?
  • ¿Cuándo se requiere que sea realizado?
  • ¿Quién lo hará?
  • ¿De qué manera debe ser ejecutado?
  • ¿Cómo se sabrá si se ha completado lo planteado?

Bajo estas preguntas centrales, es posible dilucidar las expectativas de la gerencia general, a la cual, el conocido tendría acceso administrativo para procurar soporte consistente y oportuno.

La posición de HSE no debe ser la responsable de suplantar, sustituir, usurpar o personificar a las líneas de negocio en su responsabilidad propia e inherente de administrar la seguridad de las operaciones por ellas ejecutadas.

Esto debe ser comprendido íntegramente por la gerencia general, pues de lo contrario quien asuma el puesto de HSE, será siempre un rehén de aquellos quienes sí tienen la responsabilidad de velar por el cumplimiento operacional sin fallas, provocándose así una inversión de roles que degradará los resultados, al externalizar la responsabilidad de cada encargado de cada línea administrativa.

Conducir inmediatamente una encuesta de percepciones de seguridad, la cual –si se ejecutara independientemente– proveería un marco de referencia confiable sobre la cultura imperante y una indicación precisa acerca de las oportunidades de mejora, incluyendo el nivel de credibilidad generado por las gerencias. Además, sugeriría una tónica del liderazgo requerido bajo un nuevo modelo, si es que se llega a determinar que el “enemigo” se encuentra internamente, personificado por esos elementos culturales –conductas equivocadas, por acción y omisión– que son alimentadas con esteroides, y que hacen de los esfuerzos en Seguridad, un simple “saludo a la bandera”.

Viniendo de una fatalidad reciente –una aparente razón por la cual él manifiestamente comenta que fue contratado– debiera configurarse la estructura sobre la cual las acciones de medición de los procesos (equipos y procedimientos) se articulan con el comportamiento del personal para crear los resultados operacionales.

Por supuesto que este desarrollo no radica solamente en la observación pasiva y la lectura e interpretación de resultados de encuestas, pero es un inicio mucho más inteligente que actuar sin sentido de las prioridades y olvidando los precedentes ya establecidos en la organización.

Otro aspecto invaluable será la revisión de los planes estratégicos, las políticas y programas, las investigaciones de accidentes, el cumplimiento ambiental, así como los hallazgos y los cierres de auditorías pasadas, para entender cuál es el nivel de escalamiento de estas situaciones más allá de la gerencia general.

El presupuesto asignado debiera equiparar la dimensión de las necesidades de la empresa en términos de solventar las acciones y recursos del puesto HSE, y no la administración de los Equipos de Protección Personal (EPP) y otros recursos específicos de las operaciones de cada línea de negocio.

Otra de los puntos de aprendizaje obtenidos del error, es precisamente, el no caer en la trampa de la autosuficiencia, en pensar soberbiamente en que no se debe conseguir talento externo, ya sea aconsejamiento, asesoría y revisión crítica independiente de la definición de planes de trabajo así como de su ejecución y medición de resultados.  Cerrar las puertas a conocimiento y experticia externa es restarse capacidades de solucionar problemas.

direccion@cambiocultural.net

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