Columna Competitividad Empresarial – Cambio Cultural Consultores (23-octubre-2018)

Reflexiones para un novel HSE (1/2)

Autor: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo

Recientemente me reuní con un antiguo conocido a quien acaban de nombrarle encargado de Higiene y Seguridad (HSE) en una gran empresa industrial.  Me solicitó conversáramos para darle algunos consejos acerca del reto a enfrentar.  Lejos de adoptar una posición de ventaja por conocimiento, le manifesté que cualquier experiencia es siempre individual y casuística para cada individuo, y que por ende, yo estaría anuente a compartir sin responsabilidad de resultados, y mucho menos a pontificar al respecto.

El enfoque más valioso para comunicar es aquel en donde se ha aprendido positivamente de los errores. El resto, lo que pudiéramos denominar éxito, pasa a veces sin dejar mucho aprendizaje, el cual nos puede hacer pensar ingenuamente que ya dominamos la trama del puesto.

Le mencioné que la parte principal es identificar el reto principal, las razones, más allá de las obvias, por las cuales fue contratado, lo cual obliga a conocer los antecedentes de la empresa y la forma en que ha venido resolviendo la problemática de Higiene y Seguridad.

Sugerí establecer como eje de rotación las siguientes preguntas para la función:

  • ¿Qué es lo que se requiere hacer?
  • ¿Por qué se necesita que sea hecho?
  • ¿Cuándo se requiere que sea realizado?
  • ¿Quién lo hará?
  • ¿De qué manera debe ser ejecutado?
  • ¿Cómo se sabrá si se ha completado lo planteado?

Bajo estas preguntas centrales, es posible dilucidar las expectativas de la gerencia general, a la cual, el conocido tendría acceso administrativo para procurar soporte consistente y oportuno.

La posición de HSE no debe ser la responsable de suplantar, sustituir, usurpar o personificar a las líneas de negocio en su responsabilidad propia e inherente de administrar la seguridad de las operaciones por ellas ejecutadas.

Esto debe ser comprendido íntegramente por la gerencia general, pues de lo contrario quien asuma el puesto de HSE, será siempre un rehén de aquellos quienes sí tienen la responsabilidad de velar por el cumplimiento operacional sin fallas, provocándose así una inversión de roles que degradará los resultados, al externalizar la responsabilidad de cada encargado de cada línea administrativa.

Conducir inmediatamente una encuesta de percepciones de seguridad, la cual –si se ejecutara independientemente– proveería un marco de referencia confiable sobre la cultura imperante y una indicación precisa acerca de las oportunidades de mejora, incluyendo el nivel de credibilidad generado por las gerencias. Además, sugeriría una tónica del liderazgo requerido bajo un nuevo modelo, si es que se llega a determinar que el “enemigo” se encuentra internamente, personificado por esos elementos culturales –conductas equivocadas, por acción y omisión– que son alimentadas con esteroides, y que hacen de los esfuerzos en Seguridad, un simple “saludo a la bandera”.

Viniendo de una fatalidad reciente –una aparente razón por la cual él manifiestamente comenta que fue contratado– debiera configurarse la estructura sobre la cual las acciones de medición de los procesos (equipos y procedimientos) se articulan con el comportamiento del personal para crear los resultados operacionales.

Por supuesto que este desarrollo no radica solamente en la observación pasiva y la lectura e interpretación de resultados de encuestas, pero es un inicio mucho más inteligente que actuar sin sentido de las prioridades y olvidando los precedentes ya establecidos en la organización.

Otro aspecto invaluable será la revisión de los planes estratégicos, las políticas y programas, las investigaciones de accidentes, el cumplimiento ambiental, así como los hallazgos y los cierres de auditorías pasadas, para entender cuál es el nivel de escalamiento de estas situaciones más allá de la gerencia general.

El presupuesto asignado debiera equiparar la dimensión de las necesidades de la empresa en términos de solventar las acciones y recursos del puesto HSE, y no la administración de los Equipos de Protección Personal (EPP) y otros recursos específicos de las operaciones de cada línea de negocio.

Otra de los puntos de aprendizaje obtenidos del error, es precisamente, el no caer en la trampa de la autosuficiencia, en pensar soberbiamente en que no se debe conseguir talento externo, ya sea aconsejamiento, asesoría y revisión crítica independiente de la definición de planes de trabajo así como de su ejecución y medición de resultados.  Cerrar las puertas a conocimiento y experticia externa es restarse capacidades de solucionar problemas.

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Columna semanal Competitividad Empresarial – Cambio Cultural Consultores (16-oct-2018)

Dedico hoy con aprecio esta columna al Dr. Hugo Londoño, de Colombia, profesional en la psicología del Liderazgo Aplicado y Consultor en  Seguridad Laboral.

¿Es la gente el problema?

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Uno de los errores más grandes que la visión tradicional sobre prevención de accidentes mantiene, es pensar que la gente es siempre el problema a controlar, por considerar erróneamente que el individuo siempre buscará hacer el mínimo esfuerzo, saltarse las reglas y procedimientos, normas, lista de verificación, protocolos, reglas, políticas, entre otros mecanismos de control establecidos.

¿Lo duda? Usted puede hacer una simple inspección de las “causas raíces” de la más reciente investigación sobre accidente o falla operacional en su empresa, allí verá que lo que le menciono es cierto: invariablemente el individuo es el culpable, el problema a controlar.

 

PROGRAMACIÓN NOVIEMBREAquí hay un error garrafal de apreciación en considerar que el propio personal –mejor dicho, la desconfianza manifiesta que se puede tener sobre su actuación– vaya a ser la causa de los accidentes. Se pierde de vista el contexto amplio en el que estos ocurren.

Esta garrafal superficialidad es todavía una premisa en la mentalidad de ciertas gerencias, y si se quiere interpretar así, hasta maniquea, tomando en consideración el enfoque McGregoriano de la teoría X y teoría Y, en donde la clasificación del ser humano –el trabajador de la teoría X– es la encarnación de la ley del mínimo esfuerzo, del pesimismo, de la abulia, del interés y acción únicamente transaccional por el salario pagado, siendo esta la visión gerencial de los años 60s, pero que por comodidad y conveniencia, se mantiene aún muy arraigada.

Pensar que la gente es el problema a controlar, y no el ambiente socio-técnico en que estos individuos se desenvuelven, es lo que mantiene a algunas organizaciones en un estado de subdesarrollo de su cultura preventiva, obviando que la gente más bien debe ser empoderada; se asume que el colaborador tiene inclinaciones hacia las conductas erróneas pero no hacia las conductas proactivas. Se percibe a la gente como un problema más que como una fuerza y mentalidad a aprovechar.

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Es preciso cambiar el software mental de algunas gerencias y encargados de monitorear el cumplimiento de la Seguridad Operacional, entendiendo que los entornos complejos de trabajo la minimización de los accidentes pasa por comprender una narrativa más compleja, la cual si no se llega a discernir, provocará una parálisis en el desempeño preventivo, y lo que es peor, creará un espejismo de falso cumplimiento que no es más un ‘constructo mental’ –a como algunos dicen hoy– fantasía que quedará en evidencia al reiterar los mismos accidentes de la misma manera.

La fijación de metas productivas a alcanzar –que por su cumplimiento el individuo prospera en una organización– dicen mucho más de la causalidad de los accidentes que los análisis superficiales que algunos promueven.

Los ambientes de trabajo actuales se caracterizan mucho más por el énfasis en el cumplimiento de ambiciosas metas productivas, complejas e interactuantes, que dentro de la narrativa de la escasez de recursos, se enfocan compulsivamente en la minimización de los costos, la reducción sistemática de errores, así como en la productividad en peligrosos niveles incrementales continuos, paradigmas que pueden ser incompatibles en un modelo analítico real de causa-efecto, y no en los parloteos sin sentido y falaces sobre su supuesta armonía y simultaneidad.

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Recibí recién una comunicación de una empresa que expresaba que retomaba los temas de prevención de accidentes, porque le habían autorizado un presupuesto que de hecho ya había sido recortado. Al preguntarle a la persona que si esa inversión no era acaso imprescindible por estar la Seguridad Operacional declarada en la Misión de la empresa, esta me respondió: “El papel de los pósters aguanta lo que sea”.

Es fundamental entender que para hacer una determinación correcta de las causas de las fallas y accidentes operacionales, hay que analizar, primero que todo, los rituales internos, las prácticas, los dichos de la cultura, así como la forma en que se han resuelto las problemáticas pasadas, ya que de forma útil, serán un punto de partida para interpretar las causas profundas de las fallas y accidentes actuales.

No caiga usted en la ingenuidad de caracterizar los accidentes –según algunos predicadores y mercaderes chacharean con prédicas baratas– como actos o condiciones inseguras, en donde de antemano, se etiqueta gravemente a la gente como el problema a controlar.

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Somos especialistas en HSE y Sistemas de Gestión.  Brindamos asesoría y capacitaciones en toda la región. Somos especialistas en la configuración de organizaciones clientocéntricas.

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Tipitapa Power Company – Formación en Persona Competente Trabajos en Alturas – Énfasis en Andamios (10-octubre-2018)

En esta fecha tomó lugar otra formación de Cambio Cultural Consultores en esta importante empresa cliente.

La sesión fue conducida por nuestro consultor asociado el Ing. Hebert Plata, con intervenciones puntuales de nuestro director ejecutivo Lic. Carlos-Romano Flores Molina.

Agradecemos a Tipitapa Power Company la contratación reiterada de nuestros servicios, así como al Ing. Gabriel Travisany, quien coordinó exitosamente la sesión.

Adjuntamos imágenes del evento.

Columna Competitividad Empresarial: ¿Bajo Rendimiento en Seguridad? 10-octubre-2018

¿Bajo rendimiento en Seguridad?

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES (Managua, Nicaragua)

Un estudio seminal sobre las medidas más efectivas para incrementar la Seguridad Operacional en las empresas de alta confiabilidad operativa fue publicado en 2009 por dos distinguidos autores, Hallowell y Gambatese, quienes concluyeron sobre el verdadero valor de las acciones de fortalecimiento de una cultura preventiva en estas organizaciones.

El estudio puso en perspectiva algunas medidas que con frecuencia las gerencias de estas empresas ejecutan de buena fe, pero sin reflexionar acerca del verdadero impacto en el personal para conseguir un ambiente de mínima accidentalidad.

ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

Las medidas en el orden referido son las siguientes:

  1. Soporte visible de la alta gerencia: esto va más allá del simple y ritualista blablablá corporativo, sino en que la gerencia general participe protagónicamente en las reuniones de Seguridad periódicas, -semanales o mensuales-, haciendo aportación adecuada de fondos -no decir: “esto es lo que hay”- para equipos, dispositivos críticos y procesos, proveer formación competente tanto a la supervisión como al personal que realiza las tareas de alto riesgo, desarrollar gerencias emergentes comprometidas moralmente y versadas en metodologías de seguridad de procesos (Process Safety).
  2. Selección y manejo adecuado del personal contratista: algunas gerencias piensan que la mano de obra contratada disminuye la exposición a accidentes del personal propio, lo cual es absurdo, puesto que las prácticas y legislaciones internacionales apuntan a que cualquier incidente en el personal -propio, contratado o subcontratado- repercute exactamente como si tal haya ocurrido a la gerencia general. No se trata solamente de hacer poses administrativas con este tipo de individuos y empresas, sino en acreditarlos periódicamente, realizarles auditorías de procesos y competencias, certificarlos, reportar situaciones acontecidas para extraer lecciones aprendidas, aplicar disciplinas progresivas, y eventualmente, descertificarlos.
  3. Involucramiento de todo el personal en las actividades significativas de SO: No debe haber ninguna persona excluida del programa anual de actividades, efectuando colaboraciones activas identificando y reportando riesgos operacionales en su área de trabajo. Esto significa -sobretodo- la evaluación periódica de desempeño de todo el personal con base en acciones significativas, o bien, en la colaboración para resolver situaciones con otras personas a quien se les haya brindado soporte verificable.  Hay una grave demencia al afirmar que la SO “es lo número uno”, cuando al personal se promueve sin considerar ningún mérito por esta función, y en no pocos casos, no sólo sin merecimiento; sino que, a pesar de acciones que comprometieron la cultura preventiva. Significa también que, si a los ejecutivos principales no se les evalúa en este valor corporativo, se creará organizacionalmente una inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, lo cual afecta la credibilidad gerencial.
  4. Desarrollo de Análisis de Trabajo Seguro (ATS): esta es una de las herramientas más poderosas de cualquier empresa de alta confiabilidad operativa, no obstante, existe un déficit de conocimiento y aplicación adecuada de esta metodología en las operaciones respectivas, lo cual erosiona su efectividad.
  5. Formación competente: no solamente que el personal reciba una capacitación y asesoría profesional reconocida, sino que se mantenga una continuidad y secuenciación lógica en los temas de entrenamiento.
  6. Inspecciones continuas y rigurosas: el valor de estas -si se conducen correctamente- tienen un impacto trascendental, sin embargo, se recomienda ejecutarlas bajo supervisión gerencial, asegurando que las acciones correctivas y el correspondiente monitoreo -incluyendo la asignación suficiente de fondos- sean cumplidas en tiempo y forma.
  7. Gerencia autónoma de SO: Algunas organizaciones se llenan la boca diciendo falazmente: “No tenemos este puesto porque aquí la Seguridad somos todos”, lo cual es un pensamiento sin reflexión, puesto que para una organización con posibilidad de eventos catastróficos más allá de sus instalaciones, esto puede representar la diferencia entre una actuación responsable y la llamada “administración circunstancial”, en donde se actúa al azar.
  8. Programa de control de alcohol y drogas: cuando usted tiene personal a cargo en transporte de productos petro-químicos, operación de equipos y procesos complejos, así como cualquier otra actividad con alto riesgo de consecuencias, es necesario que establezca este mecanismo de control, de lo contrario, se llevará sorpresas desagradables.
  9. Investigación y análisis de accidentes: establecido como un proceso competente e independiente de presiones internas, con una metodología reconocida internacionalmente.

El autor es consultor y capacitador empresarial.

direccion@cambiocultural.net

REPOTENCIANDO HYS

GESTIONANDO LA SEGURIDAD DE LOS CONTRATISTAS

Columna Competitividad Empresarial – Cambio Cultural Consultores (2-octubre-2018)

Ética y fatalidades laborales

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Managua, Nicaragua

Cuando ocurre una muerte en el trabajo y cuya causa se origina en la inadecuación de los métodos administrativos operacionales, esto obliga a reflexionar sobre sus implicaciones integrales, no solamente acerca de la necesidad de prevención, sino también sobre los referentes éticos vigentes de la empresa.

Los accidentes industriales son una realidad, pero en su gran mayoría, son eventos que se anuncian anticipadamente por sí mismos -a veces sutil, otras estruendosamente- siendo lo pertinente revisar con su ocurrencia, cuál es el mensaje implícito que la gerencia le envía al personal de todos los niveles, especialmente, al nivel operativo.

En este mundo con un ánimo compulsivo de lucro,  los motivadores que una gerencia tenga para tomar medidas enérgicas de prevención no son tan obvias, sino más bien difusas; y aunque a los demás nos parezcan muy lógicas, frecuentemente cometemos un error de perspectiva, por lo que hay que pensar sobre cómo puede convencerse a un tomador de decisiones acerca de la urgencia de desarrollar medidas preventivas eficaces, y que eso transita -absoluta y necesariamente- por la inversión decidida de recursos, no solamente monetarios, sino en otros requerimientos socio-técnicos, cuya consecución insume un proceso de formación y acumulación de talento humano.

ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

Me explico: a veces se piensa ingenuamente que las motivaciones gerenciales pueden ser las mismas que las del personal de línea en relación con los temas de Seguridad Operacional (SO). Esto no es tan sencillo. El empresario discierne conscientemente cualquier proyecto de mejora -por obviamente beneficioso que sea- con un criterio de retorno neto sobre la inversión, ya sea Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual Neto (VAN), Período de Recuperación (PO), también entre otros cualitativos.

Es por eso la importancia de explicarle a las gerencias que los temas de SO, aunque relevantes como los demás tópicos organizacionales, requieren de mensajes claros y enérgicos mucho más allá de una simple arenga o estéril reunión, en donde se afirme cansonamente que la SO es lo número uno, entre otras frases melifluas y gastadas que sólo dejan al final, un amargo sabor de boca.

REPOTENCIANDO HYS

La mentalidad gerencial frecuentemente se sesga hacia la valoración -del todo y de todos- en pesos y centavos. Es por eso por lo que algunas gerencias ven las fatalidades como simples “costos de producción”, valiendo la pena elaborar, desde una perspectiva independiente, sobre cuáles son los mensajes claves que el personal recibe como coletazo moral de este tipo de eventos, éticamente inaceptables, como son las muertes en el trabajo:

  1. Las personas son recursos descartables y reemplazables en su naturaleza. Aunque en términos técnico-económicos pueda ser relativamente cierto, éticamente es totalmente inaceptable, sobre todo, por la obligación legal y moral que se tiene como empresario de no causar daño a ninguna persona, comunidad y medio ambiente.
  2. Lo “bueno y correcto” no es suficientemente atractivo: La suposición básica que mejorar la SO “es noble” por una pretendida “compasión empresarial”, -o bien, por conformar una plataforma de desempeño organizacional confiable, o incrementar la rentabilidad al disminuir los costos de fallas prevenibles- resulta más bien un plato de babas dialéctico. Algunos gurúes discurren sobre si el motivador principal para invertir en SO sea la creencia en “hacer lo correcto”.      Mi opinión es que la mayoría de los empresarios siempre elegirán -reiteradamente- asignar recursos en productividad inmediata: maquinaria y equipo, logística, procesos, investigación y desarrollo, distribución; desestimando aquellas promesas de mejoras pero con resultados no-tangibles o no-visibles inmediatamente, como la SO, que se activa por otros factores decisorios tales como los imperativos legales o u otros exógenos a la empresa.
  3. La Responsabilidad Social Empresarial es un fetiche: Es indudable que en Nicaragua existen empresas que son un buen ejemplo de este concepto ético. Pero es también incontrovertible que hay numerosas organizaciones para las cuales esta noción es más un bulo, un sustantivo más que verbo, un baile de máscaras, un embuste elegante que es como una hoja de papel: flexible, plegable, pero que carece de una columna vertebral.

Entonces, ¿qué es lo que moralmente le debemos a nuestro personal y comunidades en que operamos por obtener riqueza, desde, y por ellos? Tal vez esta interrogante gerencial sea un buen punto de partida para invertir en SO.

 

direccion@cambiocultural.net

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