Columna Competitividad Empresarial: Ese elusivo liderazgo (25-sep-2018)

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Cuando se trata de lograr una cultura de Seguridad Operacional (SO) verdaderamente preventiva dentro de las empresas, se debe revisar primeramente los enfoques de influencia que utilizan los encargados o supervisores de Higiene y Seguridad, puesto que en la mayoría de los casos, su papel protagónico y de efectividad comprobada, es muy relativo, y en no pocas instancias, es percibido más bien como un policía de seguridad, un mal necesario, alguien cuya función está supeditada a vigilar y reportar, aportando pocas iniciativas y soluciones innovadoras para reducir la accidentalidad potencial.

¿Es exagerada esta aseveración? Depende. Revise usted críticamente su puesto y su desempeño.  Es importante saber que, aunque usted no sea el causante de la accidentalidad de la compañía, sí influye decididamente en evitarla, exigiendo replantearse las formas de lograr resultados destacados, puesto que el buen desempeño de su función implica plantearse metas y resultados transformacionales.

GESTIONANDO LA SEGURIDAD DE LOS CONTRATISTAS

El conocimiento de la naturaleza humana es en extremo importante, para esto, se debe estudiar las formas que utilizamos para obtener esos resultados que nos harán escapar -como encargados de Higiene y Seguridad- de esa asignación con un rol disminuido, en que solamente estamos al acecho para encontrar lo incorrecto, lo cuestionable, el reportar a alguien; sino entender profundamente el porqué causamos esos recelos naturales o inducidos en el personal.

He escrito varias veces sobre la forma en que la gerencia o del liderazgo mayor de la empresa educa al personal, como forma suprema de modelamiento conductual; no obstante, es justo abordar la perspectiva facilista -en algunos casos- que se tiene de la posición de encargado de Higiene y Seguridad, esperando no hacer más de lo que dice la descripción de funciones y responsabilidades, castrando su iniciativa y proactividad, y en otras instancias, pensar cómodamente en que bastará con mantener un nivel de accidentalidad relativamente bajo y con la menor severidad.

ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

Usted señor-a encargado de Higiene y Seguridad, tenga en cuenta estos consejos:

  1. Revise cuáles son las metas y objetivos de su plan de trabajo anual: no vaya a caer en la narrativa simplista del “Cero Accidentes”, puesto que ese pensamiento es totalmente aspiracional, una visión más que una meta u objetivo tangible.
  2. Defina precisamente su área de enfoque o concentración: identifique dónde ocurre el mayor número de accidentes o casi accidentes, o aquellas operaciones con más alto riesgo presente y formule medidas correctivas y preventivas con base en la Jerarquía de Control de Peligros. Una vez definidas puede entonces calcular un porcentaje de reducción de incidentes. No sea ingenuo en fijar objetivos o metas demasiado ambiciosas, una reducción de un 20 % en un área específica requiere un esfuerzo vigoroso.
  3. Formule iniciativas: todo proyecto de mejora va a requerir presupuesto, pero eso no debe limitarle o inhibirle en el planteamiento de ideas para alcanzar una mayor confiabilidad operativa. Un supervisor o encargado de Higiene y Seguridad que no haya presentado proyectos de optimización a su supervisión directa no vale siquiera lo que se le paga. Esto debe ser bien entendido, porque su función especializada debería hacerle ver factores y elementos precursores que a los demás se les dificultará notar, por lo tanto, usted tiene la responsabilidad de estructurar propuestas para solucionar o reducir los factores precursores de accidentes.
  4. Conduzca una encuesta de percepciones de Seguridad: nada más importante que establecer una línea base de lo que piensa su audiencia: los colaboradores. Formule preguntas sobre la utilidad percibida de su función, de lo que el personal considera tópicos que deban atenderse prioritariamente, entre otras interpelaciones significativas. No tenga miedo de exponerse, es mucho mejor conocer a tiempo una verdad amarga o una falacia endulzada, que vivir masticando perennemente una mentira piadosa. En la gestión de Higiene y Seguridad, lo más importante es lo que no se ve, más que lo que pueda notarse a simple vista.
  5. Visite frecuentemente a las gerencias y otras partes interesadas: usted debe entender que su puesto es una función de asesoría y consultoría interna, por lo cual debe establecer propuestas de valor relevantes para que confíen en usted y que contraten internamente sus servicios.

El autor es consultor en Seguridad Operacional y director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores.

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Columna Competitividad Empresarial: Investigaciones de Accidentes – Aspectos Cruciales (19-septiembre-2018)

Investigaciones de Accidentes – Aspectos cruciales

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

A algunas organizaciones que dicen investigar sus accidentes laborales les ocurre lo mismo que al hámster enjaulado: corren sobre una rueda fija, gastando una gran cantidad de energía administrativa, pero sin desplazarse del mismo lugar.

Un proceso efectivo de investigación de accidentes debe completar correctamente sus etapas lógicas, que más allá de una tortuosa mecánica burocrática, aliente y estimule a los colaboradores a reportar proactivamente los accidentes, con el propósito de aprender de ellos.

Esconder un accidente laboral es una conducta que no solamente va en contra de la normativa legal vigente, sino que un comportamiento que atenta contra la filosofía de prevención y protección colectiva.

De cómo mejorar el proceso de investigación:

  1. La investigación no es el reporte físico en papel o electrónico, sino las energías y la atención gerencial encaminadas a corregir la situación generadora, orientándose hacia la intervención y perfeccionamiento de los sistemas operacionales defectuosos. La investigación más efectiva es aquella en donde la gerencia toma públicamente una o varias decisiones enérgicas.Cambio Cultural Consultores
  2. No se concentre en identificar situaciones harto conocidas; mejor explore el porqué la acción errónea hizo sentido para que la persona o grupo la hayan considerado correcta o adecuada.
  3. Frecuentemente, la falta de entrenamiento es un factor invocado o citado predeciblemente por los operarios y/o la supervisión. Sin dejar de lado lo legítimo que pueda llegar a ser, algunas veces es esgrimido como una excusa favorita, por lo cual es necesario explorar siempre algunas otras circunstancias, antes de decantarse por esta y seleccionarla como un legítimo factor causal. Se debe determinar correctamente qué papel jugó el entrenamiento o capacitación en cada paso del trabajo.
  4. Causas generales más frecuentes: Estarán alineadas alrededor de cuán efectiva sean las comunicaciones entre la supervisión y los operarios; de cómo los procedimientos o prácticas de trabajo aceptadas estaban definidos con base en un análisis correcto de los riesgos de la tarea; y sobre todo, de los hábitos de la supervisión, puesto que en diversos casos, no es que esta sea un elemento incompetente, sino que las gerencias funcionales naturalmente tensionan al límite el alcance prudente de las operaciones, entorpeciendo así el ser supervisadas con detalle y efectividad.
  5. Otros factores: La cultura y los mensajes que sutil o implícitamente van entretejidos en las comunicaciones gerenciales. Una de las evidencias más contundentes es el anémico involucramiento o la total falta de acción o comunicación por la gerencia, lo cual equivale a una aceptación tácita y beneplácito con la cultura y el estatus quo.INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES
  6. Método de investigación: algunas organizaciones carecen enteramente de un sistema internacional de investigación y análisis de causas raíces. Esa omisión podría ser ignorancia feliz en el corto plazo, hasta que no ocurra algo catastrófico. En la medida que su empresa disponga de un método reconocido y profesional, así disminuirán las probabilidades de que el suceso catastrófico repita, y acaso, más gravemente. Los sesgos atributivos, esas “causas favoritas” o predefinidas -a veces con verdaderas dedicatorias- disminuirán sustantivamente al adoptar una disciplina didáctica que escrute integral y sistématicamente los factores probables de causación.
  7. Acciones correctivas: Antes de tener claro cuáles debieran ser, es preciso que los mecanismos de causación estén ya definidos correctamente, sin sesgos, sin temores de represalia o censura de la narrativa final elaborada por el equipo de investigación. Una prueba rápida para calibrar si se está ya preparado para empezar a formular acciones correctivas profundas y transformadoras, es desarrollar una conclusión verbalizada coherente de las causas o razones por las cuales ocurrió el percance. Esto es imprescindible, porque con frecuencia se piensa que con solamente haber identificado las causas raíces, ya se tiene lista la investigación. Vana ilusión. La comprobación debe hacerse proyectando un borrador de conclusión, que en no más de cuatro líneas indique comprensiblemente, el porqué aconteció el incidente, incluyendo los factores específicos en términos que la gerencia los identifique positivamente como sistemas organizacionales bajo su entera responsabilidad, sobre los cuales esta tenga la voluntad y habilidad de corregirlos, ya que de lo contrario, la investigación quedará como un ejercicio burocrático y sin propósito, y más grave aún, con un demérito para la credibilidad interna y reputación de la propia gerencia general.

 

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permisos de trabajo

GTM NICARAGUA, S.A – Formación Personas Competentes para trabajos en Espacios Confinados (8-sep-2018)

En la fecha mencionada tomó lugar esta importante formación para personal clave en esta prestigiosa empresa regional.  La sesión de ocho horas cubrió un amplio espectro de tópicos requeridos que fueron aprovechados por los formandos.

Agradecemos a GTM Nicaragua, S.A. por la reiterada contratación de esta serie de capacitaciones para su personal.

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DNP: Seminario de Redacción y Ortografía Ejecutiva- Primera de dos sesiones (7-sep-2018)

En esta fecha fue conducida la primera sesión de ocho horas de esta capacitación de 16 horas, para un grupo de 21 personas de esta empresa, quienes adquirieron competentemente los conocimientos impartidos, mediante diversas dinámicas y pruebas para desarrollar sus competencias en esta área.

Agradecemos a DNP por la contratación reiterada de los servicios profesionales de CAMBIO CULTURAL CONSULTORES.

Columna Competitividad Empresarial: De las sectas del coaching (12-sep-2018)

De las sectas del coaching

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

¿Se acuerda usted del fenómeno de los esquemas piramidales, adonde fueron a parar los ahorros de muchos incautos que creyeron hacerse ricos de la noche al día?

De los creadores de esas mismas estafas colectivas, viene ahora su más reciente producción: el coaching coercitivo, o más explícitamente, las sectas del coaching.

México es uno de los lugares en donde hoy se está denunciando vigorosamente estos esquemas fraudulentos, con los que refinados ingenieros del fraude, ahora hábilmente disfrazados con un supuesto ropaje de profesionalismo o de representaciones internacionales -pero que en realidad son verdaderas operaciones piramidales- ofrecen mediante estos novedosos cantos de sirena, el atractivo milagro de eliminar las supuestas creencias limitantes y producir cambios portentosos de actitud en los participantes.

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Los casos que se han investigado en México han sido invariablemente calificados de estafa, al abusar económicamente de sus adeptos, incluyendo maltratos físicos y psicológicos en forma velada o abierta.  Son organizaciones que inician operando bajo legítimos formatos de capacitaciones profesionales, pero que gradual y programadamente inducen a los participantes a ejecutar prácticas cuestionables y amañadas.

La búsqueda compulsiva de un supuesto éxito o realización personal a escala espectacular es siempre un atractivo anzuelo que tienta a legiones de ingenuos, quienes creen que el éxito es obligatorio y que está basado en una simple fórmula, como piedra filosofal, la que cualquiera podrá alcanzarlo, tal cual y fuese aprender un juego de cartas.

El perfil del iluso es cuando alguien acude a estas sectas de superación personal, en donde recalan con reales o imaginados males psicológicos, o con vicios verdaderamente abrumadores, o bien, con la necesidad perentoria de obtener un empleo inmediato, o a lo mejor para recuperarse en forma acelerada de una pérdida sentimental o con cualesquiera meta real o imaginaria que hayan decidido trazarse.

Algunas de las denominaciones utilizadas por estos verdaderos virtuosos de la estafa y de la farsa industrial, son: Coaching Inside, Sanando tu vida, Samurai game, Mexworks, Stratega, Creo coaching, en donde bajo una creciente invasión de la vida personal -como espacios sujetos de intervención para poner en práctica los supuestos conocimientos– van arrastrando y consumiendo a la familia y círculos inmediatos, ejercitando una sarta de disparatados ejercicios que mediante un diálogo al estilo new age, o bien, con otros recursos pseudo-psicológicos pero con aviesa intención de control mental, aumentan el vínculo de maestro a sujeto sin volición.

La invasión de la privacidad, la dominación disfrazada de terapia, el maltrato y domesticación de la voluntad, pero principalmente, la rapiña sobre los recursos económicos del participante, son dinámicas propias de ese mercado de ilusiones, en donde el perfil de la empresa de “coaching” es netamente familiar, o entre socios con el mismo interés de lucro y con la repartición de zonas geográficas, tal cual lo hacen las organizaciones criminales.

Una de las mamparas favoritas que utilizan estas corporaciones de pacotilla es argumentar que todos los fondos que recolectan están destinados para fines filantrópicos, la cual es solamente otra picardía para cohonestar el flujo continuo de fondos, echando mano de la imposición de cuotas mínimas de adeptos que cada miembro debe captar en un período específico, tal cual y fuese una meta comercial.

Hay que estar sumamente preparados ante este fenómeno, que por simple dispersión y penetración geográfica puede llegar a operar en nuestro país, ya que las promesas que venden estos mercenarios de la palabra -pero más amantes de las billeteras descuidadas- utilizan las redes sociales para prospectar y reclutar a sus víctimas, para luego echar raíces nativas, disfrazados de algún pretendidamente respetable ropaje de formación ejecutiva.

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Columna Competitividad Empresarial hoy en la edición digital del diario La Prensa de Nicaragua (2018-09-05)

¡Es para ayer!

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Managua, Nicaragua

Esta es una frase favorita del personal gerencial, incluyendo a los supervisores de primera línea.  Denota que la tarea debe ser realizada con la máxima urgencia, no importa lo que haya que hacer. Implica que ya no hay tiempo para pensar.

La otra frase adorada de los seleccionadores es: “Dispuesto a trabajar bajo presión”. Esto como si tal el tolerar la mala planificación -que es la que provoca la presión operacional desmesurada- fuese un nivel superior de desempeño, o bien, una virtud angélica que pueda distinguir a los buenos del resto.

Es natural que una organización tenga un sentido de urgencia, esto es indudable. La pregunta clave que hay que hacerse es: ¿estamos promoviendo con estos llamados una cultura de prisa operacional sin reflexiones? ¿enviamos acaso el mensaje que las tareas riesgosas hay que realizarlas de forma expedita, aun sin pensar?

El problema es complejo puesto que una de las causas raíces de causación de accidentes más frecuente, es el modelaje equivocado del pensamiento de quienes ejecutan las tareas. Se piensa erróneamente que la excesiva rapidez es sinónimo de eficiencia operacional.

El lenguaje modela el pensamiento, las actitudes y el comportamiento social. La forma en que usted habla a sus colaboradores sobre realizar las operaciones dice muchísimo más de lo que usted se imagina.

Es útil saber que un líder organizacional responsable debe mantener un balance prudente entre el sentido de urgencia y la ejecución de las tareas riesgosas, de las cuales podría resultar un accidente operacional.

El sentido de urgencia y la ejecución correcta y segura de una tarea, podrían ser rivales que compitan acérrimamente en la mente de quienes la realizan.  Hay que entender que el primer mandamiento de una empresa es mantenerse competitiva, no obstante, estar conscientes también que hay varios primeros mandamientos, uno de los cuales es principalmente, no inducir inconscientemente al personal a lastimarse.

Debemos conocer que el sentido de urgencia extremo podría hacernos ver el trabajo engañosamente en términos de fechas límites y objetivos. Esto puede percibirse acaso como beneficioso, pero será sólo en el corto plazo, por el tiempo en que tardan en incubarse las fallas y omisiones que provocan accidentes.

La prisa operacional sin reflexiones -si es promovida como sinónimo de una pretendida cultura de rapidez- incubará errores e incumplimiento de pasos, provocando tarde o temprano un accidente operacional severo.

No se debe caer en la bipolaridad organizacional, que es buscar las causas raíces de un accidente grave e identificar inapropiadamente otros factores, que son meros síntomas de algo más pernicioso: nuestra propia dirección operacional.

Algunas organizaciones caen en lo que yo llamo “embrujo de la rapidez”, que es ejecutar las operaciones de una forma precipitada, debido principalmente al látigo del “era para ayer”, pero perdiendo de vista que esas conductas son, precisamente, las semillas del árbol envenenado que producirá un accidente futuro.

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Existen estudios y elementos comprobados -que lamentablemente no cabrían en estas 700 palabras- en donde se comprueba que en los ambientes “era para ayer”, las presiones operativas representan una gran fuente de estrés al personal, pero a la vez, que su ejecución es siempre efectuada en “piloto automático”, con poca reflexión en los detalles.

Usted no puede tolerarse que la prisa operacional sea una licencia gerencial para que esta conducta lastime al personal.

¿Cuál será la recomendación ante este fenómeno precursor de accidentes?

Las gerencias deben comunicar abiertamente que, aunque la competitividad es un mandamiento primario y natural, no debe de ser una práctica del “se vale todo”, ya que esa es precisamente una de las paradojas administrativas. Ocurrió porque “me dijeron que lo hiciera lo más rápido posible”, o que “estábamos atrasados”, o bien el nefasto imperativo del “era para ayer”.

Usted tomador-a de decisiones debería hacerse las preguntas siguientes:

  1. ¿Qué tan frecuente en su empresa el sentido de urgencia irreflexivo es una causa de accidente?
  2. ¿Estoy obteniendo información confiable y verificable sobre esta frecuencia de la pregunta anterior? ¿Cómo lo sabría con mayor certeza?
  3. ¿El personal conoce que el sentido de urgencia sin reflexiones es una práctica no aceptable, o más bien, que sí la es?
  4. ¿Hemos dispuesto reglas cardinales de actuación o valores corporativos para guiar la acción?

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