OILTANKING DE MÉXICO – ASESORÍA Y FORMACIÓN DE SU PERSONAL EN SEGURIDAD OPERACIONAL -6 AL 9 DE AGOSTO 2018

En las fechas indicadas tomaron lugar en la Ciudad de México asesorías y formaciones diversas impartidas por Cambio Cultural Consultores para esta importante empresa petrolera global, como parte de la contratación reiterada de nuestros servicios profesionales.  Agradecemos la preferencia por nuestra empresa comprometiéndonos como siempre a brindar el más alto nivel de competencia técnica y profesionalismo, los cuales son principios rectores y valores de nuestra identidad como organización.

Agradecemos al personal de OILTANKING MÉXICO por distinguirnos al hacernos parte de su éxito como una organización moderna y vigorosa.

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GTM Nicaragua: Formación de Personas competentes y certificación de emisores de Permisos de Trabajo en Altura – 11-agosto-2018

En esta fecha fue realizada esta exitosa formación para el personal de los planteles de GTM Nicaragua.  La capacitación incluyó la acreditación de emisores de Permisos de Trabajo en Altura para un grupo específico de esta empresa.

GTM Nicaragua mantiene un riguroso adiestramiento permanente de su personal demostrando así su compromiso como una empresa líder, en donde el tema de la prevención y la excelencia operacional es respaldado por el esfuerzo de sus colaboradores y personal gerencial.

Agradecemos a esta destacada empresa del área química su selección continua de nuestros servicios profesionales en Cambio Cultural Consultores, y en forma especial, a la Lic. Karen Dávila por la coordinación y programación del calendario de capacitaciones.

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Columna Competitividad Empresarial: “Su Oficio Desaparecerá Pronto” – 29 de agosto 2018

Su Oficio Desaparecerá Pronto

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Hará unos tres años leí una caricatura en The New Yorker, una de mis revistas favoritas, en donde un cabizbajo ejecutivo regresaba a su hogar, y con una apariencia desaliñada, le dice a su esposa entre sollozos: “Me despidieron porque me reemplazó una app (aplicación informática)”.

En algún momento esto pudo lucir exagerado, no obstante, es hoy una cruda realidad, la que Andrés Oppenheimer, en su nueva obra “!Sálvese quien pueda! El futuro del trabajo en la era de la automatización –salvajemente excelente, como siempre– nos muestra que esa caricatura puede ser la que enfrentemos cualquiera de nosotros en un futuro cercano.

El impacto será abrumador. Y es que la tecnología, con el correr del tiempo, hará obsoletos muchos oficios y ocupaciones comunes de hoy día.  El eje central del libro está basado en una miríada de respetables estudios académicos, y en las estimaciones de influyentes ejecutivos, inventores, gurúes, innovadores, mega-empresarios, genios de la informática, catedráticos universitarios, entre otros destacados visionarios, que han visto ya cumplirse sus vaticinios que en otro tiempo parecieron desaforadas utopías, prediciendo ahora que un 47 % de los empleos se extinguirá en los próximos tres o cuatro lustros, por la acelerada evolución cognitiva de los robots y otras aplicaciones de inteligencia artificial que –irremisiblemente– superarán por varios órdenes de magnitud las limitadas capacidades humanas.

McKinsey, una consultora global también citada, estima que las nuevas tecnologías podrían dejar sin ocupación a unos 140 millones de oficinistas y profesionales para el año 2025.

Oppenheimer presenta un ránking de empleos que tienen un 99 % de probabilidad de desaparecer en breve: los telemarketers o vendedores que ofrecen productos por teléfono (ojalá que el hostigoso vendedor de un banco local deje de llamarme con sus estériles ofrecimientos), los vendedores de seguros, los auditores financieros, bibliotecarios y agentes aduaneros.

Otro segmento con 98 % de posibilidades de ser reemplazados en 15 o 20 años, son los empleados administrativos básicos, el personal de los bancos enfocados en análisis de solicitudes de créditos, entre otros que se encargan de formalizar estas gestiones, cuyas tareas pueden ser ejecutadas con mucho mayor eficiencia y profundidad por aplicaciones de inteligencia artificial.

Otra fracción para la cual se estima un 97 % de posibilidad de extinción es el de las operadoras telefónicas –lo cual ya ha venido ocurriendo– así como los dependientes de tienda, quienes en otros países están siendo ya reemplazados por dispositivos y robots con apariencia humana capaces de interactuar inteligentemente con los clientes.

Los vendedores de bienes raíces al igual que los agentes de viajes, tienen también idéntica y altísima probabilidad de desaparecer, al igual que el personal de caja, al estar ya en forma ubicua los dispositivos inteligentes de lectura de precios, entre otros.

Oppenheimer señala que este ordenamiento de probabilidades fue producido por nada más y nada menos que la Universidad de Oxford, afirmando que el personal de recepción de restaurantes así como los camareros de hotel, han iniciado ya su rápida marcha hacia la insignificancia laboral, con ejemplos numerosos donde usted como cliente puede seleccionar y ejecutar los procesos correlativos, sin que sea necesaria la interacción humana.

¿No lo cree? Recuerde ese conocido restaurante de comida rápida en donde usted en una pantalla a la entrada le exhibe y le invita a que seleccione lo que quiere consumir, sin necesidad siquiera de haber visto a un ser humano, siendo además, mucho más rápida la transacción electrónica que la asistida por un dependiente.

Otras ocupaciones que desaparecerán será la de los chefs…sí, aunque usted no lo crea, puesto que la mayoría de portentos de la cocina, no son más que meros algoritmos operativos investidos de una pretendida complejidad, arte y soberbia –y a como dicen en España– de chulería pura, es decir, jactancia, fanfarronería y vanagloria, pero que el producto final es algo fácilmente lograble a través de un binario lenguaje máquina, simples líneas de programación y auto-aprendizaje con una celeridad inimaginable, que es la capacidad más distintiva de la inteligencia artificial.

 Finalmente, los taxistas, mensajeros, camioneros y choferes, guías turísticos, técnicos dentales, regentes farmacéuticos, carniceros, asistentes de abogados y los contadores –para bien o para mal– tienen sus días contados. Entonces, estudiemos y aprendamos más.

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Columna Competitividad Empresarial: De la viciosa sobresimplificación – 22-agosto-2018

De la viciosa sobre simplificación

Autor: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc. – Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Sydney Dekker, celebrado autor describe en su obra “Safety Differently”, – “La Seguridad Operacional, de una Manera Diferente” – las lecciones aprendidas de los dos trágicos accidentes de la NASA (Agencia Nacional de Administración Aeronáutica y Espacial de EE.UU.) y que sin duda alguna evidenciaron como factores contribuyentes aquellas prácticas que habían degradado gradualmente el proceso de toma de decisiones que involucraba riesgo operacional, debido principalmente a que hoy día todo se “bulletiza”, (de bullet, o “punto de enumeración” en español); es decir, que se trata compulsiva y viciosamente de encapsular el conocimiento crítico –con frecuencia necesariamente extenso, detallado– en una simple presentación de software para exponer ideas (aclaro que soy gran usuario y fanático de esa prodigiosa herramienta en que usted está pensando).

Precisamente su uso inadecuado fue un factor que llevó a que las decisiones ingenieriles en la NASA sobre los lanzamientos de los desaparecidos trasbordadores espaciales –las que conllevaban miríadas de factores técnicos y su abrumadora interrelación entre ellos– fuesen trivializadas, degradadas, simplificadas excesivamente a un nivel inverosímil, aunado a una malentendida economía del proceso decisorio, contribuyendo a que los lanzamientos del Challenger (1996) tragedia provocada por una falla en el sello de los O-rings; y Columbia (2003) –accidente causado por un trozo de espuma aislante que impactó en las láminas del recubrimiento contra las altas temperaturas, permitiendo la entrada de aire incandescente a la superestructura interna y que destruyera la nave–; ambos eventos que fueron suficientemente predichos pero que por una cultura autocomplaciente y desobligante, desembocaron en estas mega-tragedias y fiascos institucionales de NASA, quedando como lecciones invaluables cuando se anteponen criterios políticos y sectarios al pensamiento ingenieril basado en riesgo, que es y debe ser la base fundamental e idea rectora de las decisiones que toman las empresas de alta confiabilidad operativa (aviación, petroquímica, generación eléctrica, farmacéuticas, militar, entre otras diversas), en donde aunque no pueden erradicar el error humano y las fallas operacionales, sí aspiran a desaparecerlos en función de los mecanismos redundantes de identificación y control de peligros y la gestión de la ciencia moderna de Factores Humanos.

¿Qué tiene que ver esto con las empresas? El punto es que la tendencia en algunas organizaciones se da ahora por pensar erróneamente en que todo puede ser “formateado” o encapsulado en una presentación gráfica, lo cual implica diversas fallas originarias de entendimiento y comprensión de los factores críticos de un procedimiento operativo estándar –con frecuencia extenso– o bien, de una decisión analítica que va más allá de esa cómoda visión –habitualmente incompleta, minimalista y engañosa– que nos sesga en pensar que lo que no está en la presentación, simplemente no existe.  Craso error.

Se debe identificar y erradicar ese vicio de la sobre simplificación, en que prima más la forma y el efecto de software que la sustancia y el fondo de lo debatido, posturas en las cuales se incurre en un ocultamiento técnico que podría ser fatal.

Documentación técnica relevante deberá estudiarse minuciosamente, obligando a ser comprendida perfectamente en su profundidad, en sus implicaciones, rigurosidad e interacciones. Se debe resistir al facilismo de ilustrar todo como si tal fuese una presentación de nivel básico, seleccionando el formato más adecuado para el usuario crítico, tal como documentación en texto simple –con todas sus descripciones, gráficos y anexos– así como cualquier recurso para el entendimiento correcto de quienes vayan a tomar protagónicamente una decisión que involucre riesgo considerable.

No se deberían comprimir ni formatear los criterios ingenieriles, ni las cuidadosas y elaboradas interpretaciones técnicas en una simple presentación convencional, puesto que la ausencia de información suficiente es un factor contribuyente de los accidentes industriales, sobre todo cuando se impulsan agendas particulares que podrían no estar suficientemente ancladas a la información significativa del caso, previniendo que los tomadores de decisiones –sobre todo si no son de la misma área de experticia de quienes están conduciendo la presentación– consideren adecuadamente todos los criterios y las referencias adicionales, impensables de insertarse en una presentación que busca, mayoritariamente, convencer más que exponer, aprobar más que discutir, imponer una narrativa de la realidad más que en discernir esa realidad objetiva, realidad que en comprobadas oportunidades, se ha evidenciado ser más una construcción subjetiva del presentador.

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Columna Competitividad Empresarial: Reunión mensual de Seguridad – 15-agosto-2018

Reunión mensual de Seguridad

Autor: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Cualquier empresa que se respete en el campo de la Seguridad Operacional (SO) debe tener como mínimo una reunión mensual.  Esta no debería ser dirigida por la gerencia de HSE, sino por la gerencia general.  Este detalle no es menor, puesto que cuando se le da a la SO un formato “delegable”, esto tiene implicaciones confusas, porque en realidad la SO debe ser un valor corporativo, una filosofía existencial, un principio inquebrantable en donde se tenga claro que ningún objetivo de negocios vale la pena si la ganancia implica que, con certeza, alguien se lastime.

No se debe confundir esta junta -de corte ejecutivo- con las reuniones de seguridad semanales en las unidades específicas de trabajo, o bien, en los grupos que se encuentran en el campo, siendo que estos podrían acaso requerir una periodicidad más alta, dependiendo del espectro de riesgos que enfrenten.

Algunos temas recomendados:

  • Reporte de incidentes: esto va más allá de la superficialidad de decir “tuvimos tal o cual accidente”, sino en haberlo investigado escrupulosamente con un método consistente y profesional, de referencia en la industria, identificando las causas raíces y las acciones correctivas sistémicas a implementar, verificando si tenemos indicios de estos mismos precursores en otras áreas de la empresa.
  • Ejecución de programa de Seguridad anual por departamento: cada dirección debe responsabilizarse por el grado de cumplimiento de sus objetivos predefinidos de SO, explicando los resultados más allá del superficial “todo bien, nada que reportar”, que lo que esto significa en realidad es que alguien no ha efectuado una definición de objetivos retadores a alcanzar, con el ineludible y correspondiente detalle creíble de medidas y esfuerzos para hacer que esos objetivos sean más que un ingenuo plan.
  • Resultados de ejecución de acciones correctivas / recomendaciones: esto tiene que ver con la matriz maestra única que es alimentada con estos puntos a ejecutar, las cuales provienen de auditorías, análisis de riesgos, resultados de investigaciones de accidentes, observaciones programadas de seguridad, comentarios o sugerencias generadas por el personal, revisiones periódicas de procedimientos operativos estándares, cumnplimiento regulatorio, o bien, de las auditorías permanentes de las herramientas de identificación y control de peligros, tales como Permisos de Trabajo, Análisis de Trabajo Seguro, etc. Esta matriz debe tener un cumplimiento mínimo de 85 % – 90 % acumulado, en tiempo y forma.
  • Estado del sistema de gestión: si su organización posee una norma de gestión de SO, tal como ISO 45001, es imprescindible efectuar un monitoreo mensual sobre el estatus de implementación, o bien, sobre el cierre de las no-conformidades reportadas, para perfeccionar continuamente el sistema.
  • Iniciativas de mejoras propuestas: La mayoría de organizaciones nadan en la inercia administrativa y carecen de iniciativas propuestas por el personal que administra el riesgo en el campo, entiéndase personal de línea -quienes son los responsables verdaderos de la administración de riesgos de su proceso, y no la función de higiene y seguridad- para determinar el nivel de proactividad y filosofía de quienes realizan las tareas riesgosas.
  • Decisiones para la acción ejecutiva: este tópico es fundamental, puesto que es obvio que en toda administración de SO de una empresa de alta confiabilidad operativa, habrá decisiones -ya sea eventuales o basadas en la dinámica propia de los eventos- en las que por razones de jerarquía, presupuestación, emergencia o de cualquier otra índole, que solamente el liderazgo mayor las puede ejecutar. Es importante documentar el “rationale” o los razonamientos administrativos para que exista una memoria histórica de los Alcances de estas decisiones, ya que algunas de las debilidades administrativas recurrentes serán siempre: a) la pérdida de enfoque; b) poco seguimiento; y c) degradación minimalista de los Alcances de las decisiones sobre los temas de riesgo operacional, siendo entonces importante documentar cómo se llegó a estas decisiones.
  • Indicadores de Liderazgo (KPI): Desconfíe y desestime aquellos reportes vanos e inútiles de “tuvimos cero accidentes”, o “100 % de cumplimiento”, puesto que no son más que triquiñuelas semánticas; más bien exija al bien remunerado ejecutivo-a de cada función departamental, que le detalle tres actividades de SO en donde en el mes le tocó -físicamente- desplazarse al campo desde el mullido sillón ejecutivo donde reposa su trasero. Eso sí será un ejemplo de gerencia y no de palabras.

 

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Columna Competitividad Empresarial: Retando los enfoques – 8-agosto-2018

Retando los enfoques

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

En los últimos años los paradigmas de cómo lograr cambios positivos sostenibles en la gestión de Seguridad Operacional (SO) de las organizaciones de referencia mundial, han venido cambiando, gradual, pero irremisiblemente, lo cual lleva a replantearse los enfoques sobre diversos temas que antes se creían acertados, inamovibles o mejores prácticas, pero que en la realidad, han sido la respuesta fácil del contexto, y que como todo modelo, tiende a entrar en crisis, replantearse y reencaminarse por nuevas y más efectivas formas de actuación.

Hay que retar el pensamiento convencional de lo que debe ser una supuesta buena gestión de SO, la cual, tradicionalmente ha tenido como eje de rotación, reglas, estándares, verticalidades, y una mentalidad más propia de una Santa Inquisición, que no solamente impone castigos y quema gente en la hoguera, sino que promueve e incita a que las personas que se hayan visto involucradas en un accidente operacional, sean el blanco de la vergüenza colectiva, dañando gravemente la posibilidad de crear una cultura de confianza, un ambiente abierto de aprendizaje y de explicación de resultados, obviando el hecho que la intrínseca complejidad del ser humano, requiere enfoques mucho más integrales que la ingenuidad de las “reglas de oro”, “reglas de vida” o “reglas cardinales”, o bien, mantener en forma maníaca los mismos enfoques de capacitación, procedimientos, reglas, regulaciones y sanciones.

Se debe entender que esas reglas han sido inspiradas en tragedias organizacionales, pero no tenemos reglas que nos obliguen a revelar aquellas historias de éxito en donde fuimos capaces de evitar un accidente grave, al haber expresado libremente y sin temor o vergüenza alguna, una duda, una reflexión, o una consulta de última hora, o detener una tarea, para asegurarnos que nadie salga lastimado.

En investigaciones de accidentes industriales frecuentemente es difícil distinguir lo que son violaciones graves de procedimientos o de prácticas establecidas, de aquellos “errores honestos”, muy distintos de una conducta maliciosa.  Es más, cuando se investiga profesionalmente y a profundidad los fenómenos de causación de un accidente industrial grave, existen altas probabilidades que aquella cadena de causalidades que inicialmente fue calificada como negligencia, o el acto propio de una persona descuidada, imprudente o de supuestamente “menor inteligencia”, se verá que fueron el resultado de la forma en que el trabajo se ha venido administrando y aprobándose tácitamente en cómo realizarlo, con base en parámetros de eficiencia, productividad, rapidez extraordinaria, reducción de plazos, y sobre todo, con un enfoque de mínimo costo.

Lo sorprendente no es que estos sean naturalmente los fundamentos de un negocio o empresa con alto grado de efectividad, sino, que cuando ocurre un percance se incurra en un bloqueo mental colectivo, que impide que consideremos como causas lógicas, esos fundamentos de desempeño, que son los que al fin y al cabo, harán que un funcionario -en cualquiera de los niveles jerárquicos- obtenga una evaluación positiva y así, ascender en su carrera profesional dentro de esa entidad.

Los enfoques supuestamente correctivos tomados por las gerencias son, frecuentemente, idénticos a los famosos planteamientos de esta “era de la post-verdad” o de los “hechos alternativos”, dando lugar al autoengaño identificando falsos factores de causación, que lejos de ser “explicatorios”, más bien son justificadores para seguir haciendo más de lo mismo, más de lo tradicional.

Muy pocas veces los fenómenos de causación se ven holísticamente como producto de los entramados e interrelaciones de sistemas organizacionales, es por eso por lo que típicamente, los accidentes sobre los cuales se realiza una investigación “tradicional”, recurren y se presentan de la misma manera -o con sutiles variantes- en oportunidades sucesivas en el tiempo.

Hoy día las organizaciones debieran estar más enfocadas en remover aquella vergüenza -promovida por la misma estructura jerárquica- que nos impide que los colaboradores puedan revelar en forma honesta y como lecciones aprendidas, las fallas personalmente incurridas para que una situación peligrosa o accidente grave, haya acontecido.

Los enfoques contemporáneos en gestión de SO debieran orientarse hacia formar una creencia fuerte en que el equipo humano será tan exitoso como lo sinceras que sean las revelaciones que sus propios miembros -todos, incluyendo gerencias-, puedan hacer de las conductas riesgosas personales, buscando promover más la apertura que los esquemas simplistas de vergüenza y castigo.

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Columna Competitividad Empresarial – 1-agosto-2018

Auditorías independientes

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Uno de los recursos más útiles que puede tener una organización en cualquier campo, es una auditoría independiente, particularmente, de Seguridad Operacional (SO), la cual en resumen persigue “la recopilación de información independiente sobre la eficiencia, efectividad y confiabilidad del sistema de Seguridad Operacional y Salud Ocupacional y desarrollar planes para conformar acciones correctivas”.

El punto a destacar es simple: las auditorías internas de SO son, en la mayoría de los casos, complacientes, timoratas y sin profundidad; meramente un ejercicio rápido en donde los evaluadores y evaluados forman parte de un juego para identificar mejoras de poco calado en los sistemas organizacionales, que no permiten concluir sobre la efectividad del sistema, sino obtener una fotografía en que el análisis está centrado en estrechos límites predefinidos, sin considerar los aspectos preventivos referenciados en normativas internacionales, las cuales sin duda alguna, señalan alcances, verificaciones y criterios, mucho más estrictos que aquellos internamente utilizados por la organización.

Frecuentemente, el personal asignado a realizar las auditorías internas de SO son amateur, sin  formación competente, sin orientación de propósito, o bien, carente de experiencia verificable, ceñidos regularmente a la frialdad de una lista de verificación o de un juego predefinido de preguntas complacientes, método simplista que más bien promueve la superficialidad de las revisiones, sin permitir comparativos con los criterios de un auditor independiente y experimentado, quien sí podría hacer referencias a las mejores prácticas de otras empresas.

Existe también otro sesgo pernicioso, y es que, en la mayoría de los casos, las auditorías internas persiguen establecer y perpetuar un juego de números, en donde se arranca con la pretendida evaluación ya desde un umbral predefinido, típicamente una pre-aprobación con una nota mínima, y de allí en adelante, trabajar en función de una conjetural nota por mérito, pero que nunca será inferior al umbral de partida, lo cual típicamente no ocurre en los ejercicios independientes, en donde generalmente, se hace un comparativo mucho más riguroso de la calidad y efectividad del sistema de SO, sin muchas contemplaciones sobre la calificación final, puesto que se carece de esos vínculos sociales con la empresa o con personas específicas, cuyas relaciones se podrían alienar en caso de un puntaje desfavorable.

Las razones para una auditoría independiente son determinantes. Primera, que su organización dispondrá de un comparativo significativo –sin sesgos– sobre su desempeño en esta área.  Segunda, que su empresa asegurará un impulso revitalizador sobre los sistemas de SO que naturalmente se van deteriorando en el tiempo, y que por tanto, necesitan ser revisados críticamente.  Tercera, que puede acceder a conocimiento y mejoras propuestas, no únicamente desde el limitado entorno de la propia organización, y acaso, sus afiliadas, sino que también por perfeccionamientos procedentes de organizaciones que excelan en estas prácticas. Cuarta, se pueden identificar esos puntos ciegos en donde acontecen contradicciones, paradojas, singularidades que frenan el desarrollo de una cultura organizacional centrada en la prevención y aprendizaje, identificando complejidades, valores en conflicto, entre otros frenos, los cuales frecuentemente por estar tan cerca del escenario, son difíciles de notar en todas sus implicaciones no-lineales, y muy perjudiciales si no se les saca a la superficie y se trabajan sistémicamente para su correcto alineamiento.

Recuerdo de mi experiencia en una multinacional la cual ostentaba de una reputación más que envidiable en SO –y con mucho mérito tal vez– pero en cuanto la gerencia global se planteó, de su propia iniciativa, la opinión documentada de una renombrada consultora global, con el fin de determinar independientemente el grado de efectividad de sus propios sistemas de SO y calibrar críticamente su cultura organizacional, los resultados fueron sorprendentes, ya que se vivía en una torre de marfil, sin cuestionar críticamente el trabajo propio, sin nutrirse de otras prácticas, que ahora recuerdo que cuando uno de los consultores independientes le preguntó a un gerente global: “¿Las evaluaciones anuales de desempeño de los ejecutivos principales, y de todo el personal, incluyen una sección específica que capture los méritos verificables en SO?” El ejecutivo contestó apuradamente que sí, mientras el consultor le ripostó amablemente –pero con algún sarcasmo– al extenderle un legajo de documentos: “Entonces tal vez usted me ayude por favor, porque aquí tengo 20 de ellas y no la encontré en ninguna”.

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GTM NICARAGUA – Certificación para Emisores de Permisos de Trabajo en Caliente – 17-agosto-2018

En esta fecha fue realizada esta formación de ocho horas para los encargados de emitir Permisos de Trabajo en Caliente para esta importante empresa regional.  La capacitación tocó en profundidad los aspectos relacionados con los riesgos de este tipo de trabajos, así como la necesidad del conocimiento operacional de las labores a realizar.  Se realizó al final de la sesión un examen de evaluación para la comprobación de las competencias y conocimientos transmitidos.  Agradecemos a GTM Nicaragua por la reiterada contratación de los servicios profesionales de nuestra organización Cambio Cultural Consultores. 20180818_152353(0)

2018-08-24 FEMSA – COCA COLA: Certificación Internacional de Manejo Defensivo para Operadores de Vehículos Pesados

El 24 de agosto de los corrientes tomó lugar una edición más de la Certificación Internacional de Manejo Defensivo para Operadores de Equipos Pesados (PTD) para el personal de FEMSA – COCA COLA, la cual tomó lugar en las instalaciones de esa prestigiosa empresa, ubicada en Carretera Norte.

El personal concluyó exitosamente todos los elementos de aprendizaje aprobando también el examen que les acredita como conductores técnicos en Manejo Defensivo para los equipos de distribución operados por FEMSA – COCA COLA.

Enviamos nuestras felicitaciones por el alto desempeño de tan destacado grupo, agradeciendo una vez más por su preferencia al contratar nuestros servicios profesionales de Cambio Cultural Consultores.

Agradecemos también en forma especial a Anielka Halima García de esta importante organización, por la excelente coordinación de este evento formativo.

Adjuntamos algunas imágenes del evento:

G4S – Certificación Internacional de Manejo Defensivo (29 julio 2018)

El 29 de julio de los corrientes fue conducido el entrenamiento para obtener la certificación internacional de Manejo Defensivo del National Safety Council (NSC) para el personal de G4S -empresa líder de vigilancia empresarial en Nicaragua y la región- para la cual Cambio Cultural Consultores provee servicios de capacitación en forma recurrente.

El desempeño del personal alcanzó exitosamente todos los objetivos de aprendizaje planteados, completando las examinaciones programadas como requisitos para optar por esta prestigiosa certificación internacional.

El evento fue coordinado por el Ing. Carlos López, coordinador de Higiene y Seguridad de G4S, a quien le extendemos también las gracias por su gran labor y extensivas a la gerencia de G4S por seleccionar continuamente los servicios profesionales de Cambio Cultural Consultores.

Adjuntamos gráficas del evento.