Columna semanal “Competitividad Empresarial” una publicación de Cambio Cultural Consultores (2018-07-25) (Publicada todos los miércoles en la sección Economía de la edición digital del diario La Prensa)

BURRO-cracia de Seguridad

Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc. – Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores, Managua, Nicaragua

direccion@cambiocultural.net  |  cambiocultural.blog 

Frecuentemente vemos en las empresas que las estructuras de Seguridad Operacional (SO) se convierten en abultados departamentos, con una legión de contratistas quienes supuestamente están realizando trabajos de recopilación y tabulación de datos, para su presentación ante la gerencia general y otras partes interesadas.

¿Es bueno esto? El pensamiento convencional podría señalar que sí, sin embargo, puede que sea el enfoque incorrecto. La realidad es otra cosa y esta depende de la perspectiva del observador, pues ella siempre será una construcción mental del sujeto y no del objeto.

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Algunas organizaciones incurren viciosamente en una hipertrofia (desarrollo excesivo de algo, RAE) en donde lo que en realidad acontece es una serie de cultos o rituales de acumulación y procesamiento “light” de una data que jamás se convierte en información útil, sino que se hace de su recolección y tratamiento un fin y justificación únicos, auto-perpetuándose como si la prevención de accidentes radicara en la producción y acumulación de papeles (papelística, le llamo) en donde entre más, supuestamente es mejor; siendo más bien todo lo opuesto.

La promesa implícita de esta superestructura es que mediante el culto a la papelística se generará un cumplimiento sobresaliente, expresado ingenuamente en “Cero Accidentes”, lo cual al no ser enfocado correctamente, se incurre en errores garrafales.

Las posiciones burocráticas de SO son en su gran mayoría puestos no-operacionales, que como consecuencia lógica, generarán más y más trabajo burocrático, administrativo y no-operacional. Estas funciones se autoinstitucionalizan exclusivamente en el conteo de negativos (accidentes, casi-accidentes, fallas, pérdidas, entre otros) y con frecuencia promueven una jerga propia en donde lo que prevalece son las palabras “falta de”, “ausencia de”, “recordar”, entre otros términos dirigidos, que en verdad son sólo aspirinas, sin mejorar el entramado de relaciones entre los diferentes elementos y componentes sistémicos interactuantes, que son los que, en realidad, producen y perpetúan la complejidad operacional y la causación de accidentes.

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Generalmente, en los ambientes de burocracia de Seguridad, nos encontramos que su función frecuentemente está diseñada sobre premisas equivocadas, imponiendo soluciones que son absolutamente inefectivas, porque la conceptualización organizacional ha establecido que esta función -la burocracia autoperpetuada- es la que supuestamente posee el conocimiento y la experticia para proveer una solución acertada, lo cual es notoriamente improcedente, porque el supuesto básico gerencial es que esta instancia es el repositorio del conocimiento técnico que puede ser aplicado a todos los procesos productivos, lo cual es un atropello a la realidad.

No obstante, este es el software mental que existe mayoritariamente a nivel organizacional, por lo cual se desempodera a las gerencias intermedias, pero más a los operadores y supervisores, deslegitimando la experiencia operacional de éstos, quienes poseen el conocimiento para ejecutar las tareas en forma segura.

Existen dos modelos referenciales en todo entramado operacional: uno, sobre la forma en cómo una organización funciona realmente -con sus inevitables contradicciones y paradojas-; y, dos, la manera en que la burocracia de seguridad cree o asume que la organización funciona. El problema es que la brecha entre ambas concepciones puede llegar a crecer alarmantemente, la cual solamente es vista en toda su dimensión cuando, ocasionalmente, ocurre un accidente grave.

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Una de las razones del crecimiento de esta brecha es que la burocracia de Seguridad pierde de vista que en el software mental de la fuerza de trabajo al ejecutar las operaciones, están profundamente internalizados aquellos conceptos mentales de eficiencia, costo-beneficio e incentivos -y que con frecuencia- los lineamientos de SO, cuando son poco ágiles, complejos, difíciles, tediosos, entonces pueden engendrar su desviación creativa, para practicar formas operacionales más ágiles y eficientes, interpretándose erróneamente que hay un “incumplimiento perverso” o malintencionado por parte del personal operativo y/o supervisor, pero que lo que en realidad acontece es un entendimiento imperfecto de todos los componentes del sistema socio-técnico que rige a cualquier organización, por lo cual entonces se producen accidentes cuya causalidad es compleja de determinar, porque en no pocas instancias, son provocados, tolerados, facilitados, por la forma equivocada de gestionar las operaciones y por no establecer procesos significativos y oportunos de comunicación de arriba hacia abajo -y viceversa-, para entender cuáles son los factores que están presentes en la mente de aquellos a cargo de ejecutar las operaciones.

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