Columna Competitividad Empresarial – Cambio Cultural Consultores (2018-06-27): Seguridad Operacional (SO) – Revisando Enfoques Tradicionales

Seguridad Operacional (SO): Revisando enfoques tradicionales

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

“Safety Differently: Human Factors for a New Era” libro del autor Sidney Dekker, Ph.D, publicado en 2015, es uno de los textos más poderosos para revisar las perspectivas y referentes tradicionales de SO, principalmente, para darle cabida a esquemas de análisis más allá de los conceptos convencionales de investigación y análisis de accidentes, sino también en plantearse enfoques diferentes de los mecanismos socio-técnicos y otros sistemas organizacionales, necesarios para el aseguramiento de la calidad de los procesos.

Las posturas que refleja este pensador contemporáneo -considerado acaso una de las mentes más prolíficas en su género-establecen que hemos subestimado gravemente las complejidades de las interrelaciones de sistemas, tecnología, operadores, gerencia, mantenimiento, regulaciones, entre otros agentes y factores, estando ahora en presencia de accidentes industriales cuya complejidad rebasa varias veces nuestra capacidad de predicción ex-ante, siendo entonces necesario considerar aquellos factores humanos -desviaciones, subjetividades, mentalidad excesivamente optimista, complacencia, entre otras debilidades propias del falible homo sapiens- que hacen que la explicación actual que tenemos de los llamados accidentes, sean solamente arañazos en la superficie de los verdaderos fenómenos de causalidad.

Habla de no confiar en los modelos actuales de explicación de resultados de accidentes, puesto que son entramados que en muchos casos obedecen a construcciones mentales que podrían obviar consideraciones no tomadas en cuenta, tales como la cultura organizacional, no solamente dentro de la realidad de una empresa, sino en ese universo inabarcable y sorprendente que es el ser humano en determinadas condiciones.

Dekker señala que se ha vivido hasta el momento una interpretación lineal de los fenómenos de causación de fallas operacionales que se transforman en accidentes industriales de alta severidad, siendo muy pobre el análisis socio-técnico realizado porque parte de una realidad autoevidente: todo accidente en sí es una falla sistémica -y no aislada- de los innumerables conglomerados formativos y modeladores -tanto internos como externos- al que un individuo -o grupos- se enfrentan en su desarrollo y ambiente educativo macro y micro.

Predica que el temor que un individuo puede tener en relación con las consecuencias derivadas de un accidente, añade complejidad a la identificación de las causas de esa falla, debido a que humanamente procederá a ocultar información, relativizarla, o bien, cambiarla creativamente por el temor a: 1) la vergüenza de ser etiquetado como alguien torpe y peligroso; 2) la represalia administrativa que pide a gritos un culpable individual; 3) las eventualidades de un proceso legal; 4) la suspensión o prohibición de ejercer una actividad profesional en ese campo, ya sea por una sanción legal o regulatoria, o bien, por una segura penalidad moral.

Dekker previene acerca de la peligrosa degradación de la SO desde un valor corporativo y ético -a como debería ser en realidad- hacia una rutina de cumplimiento burocrático, sosa y sin consecuencias, trivial y con intención principal de evitar multas, engendro que podría despejar el camino, según lo señala en numerosos casos expuestos en su libro, hacia accidentes catastróficos, principalmente, por la innata tendencia humana de normalización de las desviaciones, alimentada por la ocurrencia de errores operacionales sin consecuencia alguna, pero que son precisamente esos eventos cuya repetición viciosa y sin análisis ni lecciones aprendidas, hacen que las tragedias industriales sean una terrible bomba de tiempo.

Señala además, la necesidad de un cambio de paradigma, desde llevar el conteo de los negativos (# de accidentes, multas, días perdidos, costo de fallas – los cuales podrían seguir documentándose) al redireccionamiento hacia los hechos positivos (acciones gerenciales de liderazgo, auditorías y revisiones verdaderamente independientes, seguimiento de estándares internacionales, mejoramiento de tecnología, formación competente, reporte de casi-accidentes, benchmarking con las mejores industrias o empresas líderes) para establecer un cultura en donde la SO no signifique ausencia de errores (de buena fe, por supuesto), sino un ambiente en donde haya la suficiente convicción y confianza silvestre en los colaboradores, de reportar honestamente un error o un casi-accidente, sin que éstos perciban que vayan tomarse represalias o consecuencias en las varias dimensiones humanas antes mencionadas, lo cual es un indicativo de verdadero progreso en la gestión de la SO, la cual como predica ese brillante autor y docente, es un modelo de resultados no lineales, por lo cual, imperativamente, debe administrarse como tal.

(Esta columna también se publica semanalmente en la sección Economía de la edición digital del diario La Prensa, en Nicaragua)

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Columna Competitividad Empresarial: La Importancia del Análisis del Entorno (2018-06-20)

La Importancia del Análisis del Entorno

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc. – Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

Decir que la presente coyuntura obliga a las empresas a replantearse objetivos, metas, procesos y planes alternativos, es algo sobrancero, puesto que es absolutamente evidente. La parte más importante es de cómo los tomadores de decisiones analizan el ambiente en sus varias dimensiones para identificar plenamente aquellas fuerzas que pueden afectarnos, no solamente leyendo superficialmente la información que recibimos, sino buscando fuentes y analizando las macrotendendcias que puedan afectar la ejecución y resultados organizacionales.

Como metodologías de análisis del entorno, en el contexto de una gerencia estratégica, existen cuatro que son de aplicación internacional.

  1. PEST: Corresponde al acrónimo de macrofactores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, el cual provee una vista panorámica del crecimiento del mercado -si es que su vector va hacia arriba o hacia abajo- teniendo una perspectiva de la propia posición relativa del negocio en el mercado, así como de los escenarios potenciales y generar información base para cambios estratégicos en la organización.
  2. Modelo de las cinco fuerzas competitivas: Esta es una herramienta sencilla pero muy poderosa para entender el ambiente competitivo de su empresa, pero principalmente, para identificar el potencial de rentabilidad de la estrategia actual que dispongamos. Esta es una de las metodologías más utilizadas para valorar estrategias de negocio, producida por Michael Porter en 1979. El análisis se conduce a través de cinco dimensiones:
    1. Grado de rivalidad de los competidores en esa industria: El número y el poder relativo de sus competidores, pero principalmente referido a cómo la calidad de los productoservicios de los rivales se compara con los de nuestra propia empresa.
    2. El poder de los suplidores o proveedores: Aquí se hacen varias preguntas para analizar este concepto, principalmente de cuántos proveedores potenciales disponemos, qué tan singulares o únicas son sus propuestas de valor, buscando también escrutar qué tanta rigidez existe para cambiarnos de proveedor, buscando potenciales reducciones en el precio de los insumos.
    3. Poder de los compradores: Aquí se analiza el tamaño del mercado, qué tanto volumen compran los clientes, qué tan fácil es para los usuarios cambiarse de proveedor, qué tan fácilmente sustituibles son nuestros productoservicios. Este vector mide también el conocimiento y la influencia relativa de los consumidores para mover el esquema de precios de nuestra empresa.
    4. Amenaza de sustitución: Analiza y calibra las posibilidades que los clientes puedan sustituir nuestros productoservicios exclusivos por opciones que representen una propuesta de valor similar o idéntica.
    5. Amenaza de nuevos entrantes al mercado: Este punto explora las barreras de ingreso para nuevos competidores en la industria en que operamos. Entre más débiles sean los requisitos de ingreso -por ejemplo, monto de capital, marco regulatorio, conocimiento especializado, disponibilidad de mano de obra calificada, know-how, entre otros- más fácil le será a otras empresas, ingresar como competidores nuestros.
  3. Análisis de la cadena de valor: Este es una herramienta estratégica utilizada para analizar internamente cuáles son aquellos procesos de mayor valor agregado, en cuanto fuentes de ventaja de costo o diferenciación, y cuáles de ellos deberían ser mejorados para proveer mayor filo competitivo. En pocas palabras, se trata de ver cuáles son las actividades que aportan valor incremental útil dentro de la empresa de cara a sus competidores.
  4. Análisis SWOT o FODA: Este método estudia las variables o factores que sean Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta la empresa. Dos de ellas son de dimensión externa (Oportunidades y Amenazas), mientras que las otras dos son de carácter interno (Fortalezas y Debilidades). Con frecuencia este análisis es realizado muy superficialmente y sin estructura sin completar correctamente todas sus fases, cuando en realidad permite -si su desarrollo tiene aseguramiento de su calidad- elaborar un plan de acción con decisiones estratégicas.

Estas herramientas nos facultan obtener información razonable para la toma de decisiones. Son medios y no fines en sí mismas. Se requiere criterio gerencial tanto para dirigirlas en forma equilibrada como para obtener la información pertinente y útil, pero, sobre todo, para formular, cambiar o reorientar la estrategia de la empresa.

Diversas organizaciones carecen de procesos estructurados de análisis del entorno, debido a una relativa estabilidad del macroambiente. La coyuntura actual tan volátil obliga a las gerencias a adoptarlos inmediatamente.

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(2018-06-19) Columna Competitividad Empresarial – Nicaragua: ¿Qué hacemos emocionalmente ante la crisis? ¿Cómo enfrentamos exitosamente las coyunturas complejas?

Columna Competitividad Empresarial – Una publicación semanal de Cambio Cultural Consultores

 

Nicaragua: ¿Qué hacemos emocionalmente ante la crisis? ¿Cómo enfrentamos exitosamente las coyunturas complejas?

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Localmente todos estamos viviendo -personal y colectivamente- una gran cantidad de “situaciones límite”, a como las pudiera definir algún filósofo, sobre las cuales nos interrogamos compulsivamente: ¿cuánto durarán? ¿cuánto nos afectarán? ¿seremos capaces de sobrevivirlas?

 

Acontece que en este proceso -el cuestionarnos continuamente al ver los cada vez más graves acontecimientos cotidianos- se va transformando en un círculo vicioso.

 

No obstante, lo que sí es cierto, es que, si no tomamos cada uno el control de estos pensamientos negativos es posible derrapar hacia una situación psicológica impredecible, la cual podría afectar no solamente nuestro actuar inmediato, sino algo más transcendental aún:  nuestra propia salud mental.

 

Hoy alguien me decía: “No aguanto más, siento que la cabeza me va a estallar. No sé qué hacer. No sé por qué nos ocurren estas cosas; tengo un sinnúmero de obligaciones financieras las cuales debo cumplir. Pienso que la vida es injusta. Los nicaragüenses estamos’ salados’”- finalizó casi llorando.

 

En primer lugar -sin tratar de sonar simplista o como esos abominables mercaderes de la autoayuda light o neo-esotérica, o peor, de aquellos que se declaran de antemano agentes pasivos y que solamente recomiendan orar, rezar y pedir, pero sin actuar o mover un dedo- pienso que lo fundamental es definir correctamente las expectativas de esta vida, o el “contrato psicológico” que implica estar vivo.

 

Hay que revisar en este momento la letra pequeña de ese contrato existencial.

 

La primera condición de la vida es su evidente peligro. Vivir es lo más riesgoso que hay. No existe tal cosa como una vida tranquila y sostenible; solamente ocurren períodos en que ésta, de manera afortunada o al azar, a veces transcurre plácidamente.

 

Siempre debemos reconocer que cualquier aparente estabilidad en nuestras vidas -tranquilidad de la cual a menudo nos hacemos adictos-, es transitoria, temporal, insostenible, anormal.  La característica principal de la existencia es su condición fluida, cambiante, impredecible, sorpresiva y cruel. Y aunque esto parezca una contradicción, he allí su más grande y hermoso  atractivo.

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Jorge Luis Borges decía: “Nada está construido en piedra; todo está construido sobre arena, pero debemos construir como si la arena fuera de piedra”, frase que encierra la eventualidad y la certidumbre de sufrir cualquier circunstancia artera, a causa de su volatilidad intrínseca.

 

Hace muchos años descubrí en mi biblia católica la siempre valiosa lectura del libro del Eclesiastés. De las numerosas frases que allí se atesoran -las cuales son verdades incontrovertibles, pero que solamente se pueden comprobar una vez entrado en años- siempre retorno a aquella que dice:

 

“Más volviendo la vista hacia todas las obras de mis manos, y considerando los trabajos en que tan inútilmente me había afanado, vi que todo era vanidad y aflicción de espíritu, y que nada hay estable en este mundo”.

 

El problema no radica tanto en aceptar a nivel conceptual esa afirmación, eso es muy fácil, sino que el planteamiento correcto de la contradicción debe ser: el cómo enfrentamos la proverbial inestabilidad de nuestras propias circunstancias.  Para eso, debemos estar claros que la vida siempre plantea retos, y es precisamente, por medio de ellos que el ser humano alcanza su perfeccionamiento máximo como individuo y colectividad.

 

La configuración robusta de una mente y un espíritu luchador solamente se logran cuando se hace frente al infortunio, cuando se le ve directamente a los ojos, con una disposición de aceptar el desafío y buscar no solamente prevalecer ante las circunstancias adversas, sino también, – ¿y por qué no? – en identificar y capturar las grandes oportunidades que nos puede traer esta corriente de hechos desesperanzadores.

 

Cuando tenemos circunstancias muy favorables en la vida, con frecuencia perdemos por falta de uso ese impulso del instinto de supervivencia, de vencer sobre los obstáculos; casi siempre creemos tener el derecho -por sí y ante sí- de que todo nos salga bien, que lo que hagamos nos sea propicio y exitoso.

 

Las circunstancias venturosas muy poco desarrollan al individuo en todas sus capacidades y posibilidades. Más bien, hasta pueden ocultarle y perderle para siempre su material constitutivo más profundo, su estructura granular, que puede ser, asimismo, el acero humano del más alto grado, el de enfrentarse a las circunstancias, vencerlas, y por encima de ellas, prosperar en un nuevo modelo de actuación, individualmente o como empresa.

 

Es por eso, aunque podría sonarle ridículo o facilista, sino por lo menos sarcástico, hay que dar gracias a Dios por estas oportunidades de conocernos a nosotros mismos, de auscultar y descubrir nuestro propio carácter, nuestras propias habilidades -no cuando las mueve la fresca brisa- sino, cuando son acicateadas por la tormenta, y darnos cuenta qué somos en realidad, si escoria de hierro, o acero.

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Con frecuencia, descubriremos que somos infinitamente más de lo que hemos supuesto y asumido ser. Que nuestra capacidad de articularnos y plantearle cara a los retos -y además salir victoriosos- es una de las habilidades más formidables, no solamente a nivel personal, como individuos responsables de nuestra propia vida y familias, sino también, en el nivel agregado, cuando manejamos una empresa, un proyecto, una iniciativa, un emprendimiento, una organización, una nación.

 

Hace años cuando me gradué de mi primera maestría pude asistir temporalmente a uno de los ejecutivos más exitosos que yo haya podido conocer. Su nombre es absolutamente irrelevante. En el momento que él entrevistaba finalmente a tres candidatos para un elevado puesto al cual a él le habían encomendado seleccionar, le preguntó a cada uno que cuál había sido su fracaso más grande, y que porqué lo consideraban ellos así.

 

La pregunta era obviamente capciosa, porque sugería encapsular una vivencia específica como un fracaso.  Dos de ellos -provenientes de dos afamadas empresas multinacionales- narraron experiencias que estimé había que aderezarlas adicionalmente para ser calificadas de verdaderos fracasos, notándose que ellos las forzaban como tales, pero que éstas no tuvieron consecuencias en el gran esquema administrativo de los eventos en las corporaciones por ellos referidas.

 

El tercero -quien provenía de una pequeña empresa, absolutamente desconocida, la cual quebró y fue liquidada por los acreedores en el efecto dominó de la debacle financiera mundial de 1988- discurrió sin complejos acerca de las penurias personales que él y otros socios tuvieron que pasar, vendiendo hasta lo que no tenían para mantenerse a flote, visitando casas de empeño y acreedores familiares para captar efectivo y pagar la planilla, entre diversas situaciones de embargos y otros horrores bancarios.

 

El candidato manifestó además, que a pesar de las decisiones tomadas -hasta algunas muy dolorosas a nivel individual- la empresa, finalmente, no se pudo sostener a flote, pero que en su alineamiento de prioridades en la crisis, habían podido recolocar al personal cesado, en otras organizaciones, citando personas y puestos como referencias verificables, logrando que la mayoría de quienes dependían de la empresa fallida, encontraran nuevas oportunidades, disminuyendo el impacto en la calidad de vida de los dependientes de los colaboradores que habían laborado allí en los tiempos de bonanza. ¿Un gran fracaso? Quién sabe. A lo mejor fue una historia de éxito desde el punto de vista de principios.

 

Sorprendentemente para varios, este candidato fue el escogido para el elevado puesto ejecutivo que se estaba prospectando.

 

Cuando uno de los accionistas ingresó al salón, le preguntó al ejecutivo que por cuál factor decisorio se había inclinado para que el candidato haya sido el escogido, entonces aquel respondió: “Proviene de una empresa irrelevante, incluso quebrada y ya desaparecida, pero las decisiones que él allí tomó personalmente fueron cruciales y significativas para gerenciar verdaderamente una organización. Que haya fracasado, para mí más bien es un detalle valioso, porque ese aparente infortunio lo hizo aprender más que cualquiera de los otros dos candidatos, ya que para estos sus decisiones en empresas tan grandes y tan rentables, fueron torpezas sin consecuencia alguna, fácilmente absorbidas por la nobleza de los productos que esas empresas venden”- finalizó el ejecutivo.

 

Recordemos que no es posible -al menos en este planeta- una vida sin adversidades. Pretender una existencia ausente de frustraciones, sin contratiempos, sin dolores, sin sufrimientos -individuales y colectivos- es simplemente tener expectativas absurdas sobre esta existencia.

 

El problema no son los problemas, sino el carecer de  una estrategia consciente y deliberada para afrontarlos, hay que tener un plan de batalla detallado, una descripción clara y bien pensada de lo que haremos para superar estas coyunturas adversas.  A veces carecemos de la iniciativa para sentarnos y pensar -y escribir minuciosamente lo que vamos a hacer- porque solamente nos complacemos viciosamente en preocuparnos, en vez de desarrollar las soluciones posibles.

 

El solo hecho de sentarse a escribir sobre lo que vamos a hacer, y cuáles otras alternativas realizaremos secuencialmente en cada paso que tomemos -por si acaso lo planteado originalmente no funcionara- nos hará descubrir que: 1) podemos imponer un sentido de control sobre la situación, el cual aún no habíamos descubierto, lo que nos proporcionará cierta perspectiva de orden y permanencia; 2) tenemos mucho más “combustible para volar” (ideas creativas y novedosas que valorar e implementar) del que inicialmente creíamos disponer;  3) mantener una actitud de “optimismo responsable”: pensar en que mientras los eventos macro puedan acaso arreglarse por sí solos, siempre deberemos enfocarnos en desarrollar acciones específicas y ejecutarlas. Y si el escenario no mejora, siempre tendremos como recurso maestro nuestra mente y la libertad de formular acciones creativas. Aunque usted no lo crea, esta  capacidad nos proveerá también de una cierta tranquilidad mental.

 

Hay que encontrar el gusto por resolver los problemas correctos, y más aquellos que son planteamientos verdaderamente difíciles o aparentemente irresolubles que el río de la vida trae consigo.

 

Uno podrá siempre ofrecer en forma lastimosa los acontecimientos negativos al dolor y a la queja, o bien, forzarse a encuadrarlos como un valioso y necesario aprendizaje vivencial.  La opción está en uno mismo y siempre seremos  totalmente libres de ejercerla.

 

Ayer terminaba de leer un libro que compré por casualidad en mi más reciente viaje: “The Subtle Art of Not Giving a Fuck – A Counterintuitive Approach to Living a Good Life” (El Sutil Arte de que Todo te Valga Verga – Un Enfoque Opuesto a la Intuición para Vivir una Vida Agradable)” (Ojo: Esta es mi traducción libre al nicaragüense coloquial), de Mark Manson, cuyos postulados modernos me hicieron recordar a Lucio Anneo Séneca, en sus también muy valiosos y siempre vigentes “Tratados Morales”, ya milenarios pero que también siguen siendo oportunos en esta retadora coyuntura.

 

Manson menciona que: “El deseo de más experiencias positivas es en sí una experiencia negativa. Y, paradójicamente, la aceptación de una experiencia negativa es en sí misma una experiencia positiva”.

 

Ofrezco mi interpretación: esta afirmación retorna al punto inicial de este escrito, y es que cuando nosotros solamente deseamos caprichosamente la parte tranquila de la vida, nos olvidamos de que a veces su suave y fácil flujo -sin mayores obstáculos- también es un sedante que puede anularnos y ocultar -acaso para siempre- nuestras potencialidades y mejores habilidades subyacentes, e impedirnos de llegar a ser la persona que verdaderamente somos capaces y que potencialmente siempre llevamos dentro.

 

“Tú, pues, en el día que tengas bueno, goza del bien, y prevente para pasar con paciencia el día malo; porque como Dios ha hecho aquél, así ha hecho este; sin que ningún hombre tenga justo motivo para quejarse”. (Eclesiastés).

 

Considero que no debemos de dar gracias a Dios por una vida sin problemas; más bien, debemos de dar gracias por tener la habilidad, la capacidad y la determinación de poder plantearlos como lo que son: retos; y buscar cómo solventarlos, resolverlos exitosamente y movernos hacia un modo natural y automático de enfoque creativo en las potenciales soluciones y cursos alternativos de acción.

 

También hay que dar gracias a Dios por resolver los problemas correctos, los más difíciles, esos grandes y complejos que son los más valiosos y trascendentales, porque de ellos dependerá nuestro crecimiento verdadero como persona y como cabeza de una familia.

 

Así que, aunque le cueste en este momento de incertidumbre y dolor: ¡Alégrese!, encuadre esta crisis como un reto -personal o empresarial- por favor no sucumba antes de formular su plan de batalla, y luego de articularlo y ponerlo a punto, ejecútelo oportunamente y con decisión.

 

Dedíquese con disciplina y pasión a emprender la lucha por su propio desarrollo y habilidades. Recuerde que ningún infortunio que usted venza le va a dejar de igual estatura.  Si la crisis no lo mata -lo cual ciertamente es una posibilidad muy real- sin duda alguna que lo hará más fuerte. No pida una vida más fácil, mejor elija  perfeccionarse como individuo.

 

Si alguna imagen puede encarnar modestamente las ideas de este escrito, recomiendo ver el filme “Saving Private Ryan”, en donde para mí, la estrella más brillante no es como alguien pudiera pensar, el multilaureado Tom Hanks. No. Su papel -a mi juicio- es secundario.  Para mí el héroe de esa gesta es el soldado Pr. Daniel Jackson -un tirador de precisión- (interpretado por Barry Pepper), quien enfrentaba valientemente a los enemigos disparando con su fusil, mientras recitaba para sí los salmos de la biblia de King James: “Bendito sea el Señor, mi fortaleza, quien hace hábiles mis manos para la batalla”.

Al final pereció en combate, ¿pero qué importancia tiene ese mínimo detalle si luchó hasta el final, como Dios lo esperaba que lo hiciese?  Eso es lo verdaderamente importante de su ejemplo. Estoy seguro que donde él se fue para siempre, fue recibido con los máximos honores.

 

Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

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Nuestro catálogo de servicios profesionales (12-junio-2018)

Adjuntamos un catálogo de algunos servicios profesionales que Cambio Cultural Consultores ofrece a sus clientes. Por favor haga click en el vínculo abajo.

CATÁLOGO DE SERVICIOS CAMBIO CULTURAL

Este listado no es exhaustivo, puesto que como organización con experiencia en Latinoamérica con empresas multinacionales, brindamos soluciones a la medida de sus necesidades.

Nos encantará entrar en contacto con su empresa.  No dude en escribirnos a través de este blog, o bien, a nuestros contactos en Nicaragua:

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“Enfóquese” (12-junio-2018) – Columna Competitividad Empresarial

!Enfóquese!

Por: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES, Managua, Nicaragua.

Recuerdo hace unos meses que fueron relativamente pocas empresas las que nos enviaron participantes al seminario para desarrollar un Plan de Continuidad de Negocios (PCN), capacitación orientada hacia nivel gerencial, pero predeciblemente, el personal que asistió fue operativo, con uno que otro de nivel supervisor.

Conversando con algunos de los concurrentes, me manifestaron lo de siempre: que si habíamos invitado a las gerencias, porque son quienes toman decisiones ya sea en tiempos de relativa calma, de incertidumbre, o bien, cuando una crisis ya se ha transformado en una catástrofe.

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Obviamente que meses atrás nadie hubiera podido predecir -ni por asomo- la situación presente, en donde hoy sale a relucir la utilidad verdadera de tener en todo tiempo un PCN desarrollado.  Actualmente, el valor del pensamiento gerencial estratégico ha sido reivindicado con las consecuencias más desconcertantes y acaso dramáticas, específicamente en las condiciones en que los negocios están tratando de mantenerse operativos y viables.

Este momento aciago es una oportunidad clara para que aquellos tomadores de decisiones puedan brillar, desarrollando el modelo operacional efectivo para las nuevas realidades -aún muy fluidas y con clara tendencia a agravarse-, por lo cual es imprescindible continuar desarrollando y ejecutando los protocolos de actuación con base en la información fáctica que podamos recopilar.

No matter wherethe journey takes you, enjoy theadventure.

Se requiere fundamentalmente, disponer de un plan de acción claro y definido -organizado por equipos, herramientas, sistemas y procesos- para responder estructuradamente a esta grave coyuntura, enfrentando no solamente la marcada incertidumbre, sino también la disrupción dramática en la cadena de suministros -y algo más delicado aún- la logística básica de transporte y movilización del personal por el peligro físico y real al circular por las calles, veredas y carreteras, por lo que se requiere tomar las medidas de contingencia y esquemas alternativos para no exponerle innecesariamente.

En nuestra organización estamos manejando diversos esquemas, manteniendo al personal habilitado en sus posiciones de trabajo desde sus propios hogares (home office), mediante la provisión de dispositivos móviles de acceso a internet (jingles) y basándonos en actualizaciones vía teleconferencias y el uso intensivo de grupos en WhatsApp..

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Uno de los aspectos de máxima importancia -además de disponer de un equipo humano articulado para el manejo de crisis-, es la comunicación efectiva. Es absolutamente imperativo pasar del “modo crisis” al “modo proyecto” de la forma más ordenada posible, manejando ahora las nuevas normalidades de estos escenarios con incertidumbre agravada y con frecuentes incidentes de violencia.

Es crucial la planificación de actividades, igual que el planteamiento de escenarios probables de reto creciente en esta coyuntura, verificando sobre todo la información fáctica y procurar no dejarse llevar por el pánico o los rumores, que son la contraparte humana de cualquier hecho anormal o inesperado.

Actualmente, hay tres preguntas fundamentales continuas que las gerencias debieran plantearse para informar al personal y definir un curso de acción específico: ¿Qué es lo que sabemos?; ¿Cuándo lo supimos?; ¿Qué es lo que haremos y cuándo lo haremos?

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Otro recurso útil es desarrollar una hoja oficial única con la información verificada. Esta debe ser actualizada continuamente y distribuida a los colaboradores, para dotarles de visión panorámica y de monitoreo permanente, pero, sobre todo, contribuyendo a establecer un sentido de propósito, buscando que su stress psicológico sea manejable, para lo cual contribuye en alto grado el involucramiento personal del liderazgo mayor en el apoyo y aconsejamiento.

Durante la catástrofe del huracán Katrina, una cadena global de supermercados ejecutó de forma tan magistral su PCN, que la misma FEMA (agencia de emergencias masivas de EE.UU.) pudo aprender cómo planificar acciones efectivas con base en información verificada y pensamiento estratégico, al punto que esa corporación cumplió con una ayuda de mucho mayor impacto y utilidad, que la que prestó todo el gobierno a esa área de desastre en aquel entonces, que como se recordará, aquel fue criticado duramente por su burocracia, pensamiento reactivo y acciones tan erráticas, que hoy ambos ejemplos -positivo y negativo- son material de referencia.

Toda nube negra tiene su borde plateado, este es un dicho frecuente en la cultura anglosajona, y ciertamente que el momento actual -de crisis y máxima incertidumbre- es un buen escenario para poner a brillar sus habilidades. Calibre usted su propio talento gerencial. !Enfóquese!

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Somos asesores y capacitadores profesionales reconocidos y con experiencia comprobada a nivel regional con empresas multinacionales. Proveemos soluciones a la medida de su empresa en las áreas de HSE, Gestión de la Calidad, Servicio al Cliente basado en alineamiento de sistemas organizacionales, con asesorías y formaciones específicas.

Somos miembros No. 1071129 del National Safety Council de EE.UU.   Consulte por nuestros servicios ante su necesidad específica.  Será un gusto poder interactuar con su empresa para proveerle más posibilidades de ahorrar en costos no programados y en la mejora de la competitividad.

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Columna Competitividad Empresarial: Gerenciando en tiempos de incertidumbre (6-junio-2018)

Gerenciando en tiempos de incertidumbre

Autor: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Mantener el equipo humano enfocado en la coyuntura actual es un reto mayúsculo.

 

La distracción viciosa, la dispersión del rumor, pero obviamente, las afectaciones reales de la logística de las organizaciones, el desplazamiento del personal, así como la dramática caída en las ventas, conforman un cóctel amargo que ralentiza el desempeño de las empresas, con afectaciones que se traducen en graves pérdidas económicas.

nuestros servicios profesionales

No se debe permitir que la incertidumbre sea una excusa para que la organización baje la guardia y su desempeño se degrade hasta la inactividad técnica.

La preocupación actual de los colaboradores es principalmente sobre su futuro, sobre su permanencia en la empresa, sobre los imponderables que pueden dar al traste con un empleo o con toda una organización en su conjunto.

¿Cómo se puede lidiar con el cambio y la ambigüedad que nos afecta? La ansiedad genera distracciones y evasiones, desenfoques del trabajo ante un natural incremento de la ansiedad.

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La naturaleza humana replica e imita lo que ve a su alrededor. La tarea principal de la gerencia de una empresa en estos tiempos turbulentos es mantener debidamente enfocado al personal. Esto requiere no solamente comprensión gerencial, sino que, sobre todo, acción inmediata del liderazgo mayor.  En este momento es fundamental mantener un balance entre lo que se define como “la nueva normalidad” así como el énfasis en las tareas perentorias en la empresa.

Primero que todo, no hay que caer en el extremo de la negación, de relativizar o de restarle importancia a las situaciones que están aconteciendo, pues sería un error garrafal.  Hay que pensar en que el miedo es una inclinación humana. Lo que los colaboradores están experimentando es real y no puede ser ignorado, reprimido o etiquetado como inexistente.

La verdadera responsabilidad social empresarial empieza por capacitar oportuna y competentemente a su personal. Una empresa que no toma en cuenta las eventualidades negativas que puedan

Algunos enfoques que podemos aprender de gerencias de otras organizaciones que han enfrentado coyunturas como las que estamos enfrentando como nación, son las siguientes:

  1. Definir lo prioritario:  Con frecuencia el personal en estas coyunturas, se distrae porque no se le han señalado las tareas imprescindibles.  Aquí debemos de recordar el famoso 80-20 de Pareto, en donde en cualquier actividad, siempre van a haber un 20% de tareas que tienen la mayor importancia, que son los llamados “pocos relevantes”, en contraste con el 80% de aquellas actividades que pueden ser “las muchas triviales”.  Si usted señala específicamente para cada puesto, cuáles son las tareas imprescindibles en donde habrá que enfocarse, entonces habrá menos oportunidad para la distracción viciosa y la dispersión de esfuerzos.
  2. Promueva la mentalidad de resolución creativa de problemas: En tiempos “normales” esta es una capacitación que se pasa por alto, puesto que asumimos que la forma en que vemos la realidad brinda suficientes pautas para resolver las situaciones críticas, no obstante, es imprescindible que facultemos a la mayor cantidad de personas en métodos innovadores y creativos.  La poderosa metodología de TRIZ es altamente recomendada para ese despertar de capacidades durmientes en el personal.
  3. Evaluar continuamente los escenarios: Establezca un formato de interacción ojo a ojo con el personal para evaluar el entorno e incluir con insumos y propias reflexiones de ellos, cuáles son los próximos pasos a seguir. A menudo la fluidez de los acontecimientos hace que la frecuencia de reuniones de comunicación sea inadecuada y debamos incrementarla.  No perdamos de vista que las circunstancias puedan evolucionar a un nivel aún no pensado figurado.
  4. Enfocarse en una meta colectiva inmediata:  Definir un objetivo grupal definido, un embarque, un despacho, un objetivo operacional alcanzado, debe servir como motivación para la gran victoria de lograr mantenerse productivo y rentable en esta grave coyuntura.
  5. Mantenga un contacto cercano con sus clientes: Interactúe con sus 10 compradores más importantes; indague sobre cuáles son las preocupaciones específicas de ellos y hágales saber cuáles son las acciones que usted y su empresa harán para mantener las expectativas de servicio.
  6. Busque opiniones diversas: Una de las mayores trampas es ser autosuficiente u obcecado con sus propias opiniones y razonamientos.  A veces conviene consultar, intercambiar opiniones con otros propietarios de empresas, para complementar o contrastar nuestra visión panorámica y también “adoptar y adaptar” sobre recursos útiles aplicables a nuestra organización.

El autor es director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores

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