Columna Competitividad Empresarial: “Cinco Ahorros Ficticios” (28 mar 2018)

Cinco ahorros ficticios

Autor: Lic. Carlos-Romano Flores Molina, MEE, MSc.

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES

Una de las trampas más fáciles de caer dentro de la administración de empresas, es inclinarse a creer en los falsos ahorros, es decir, tomar decisiones sin información base de análisis sobre lo que significa una determinada medida operacional o administrativa.

  1. No brindar entrenamiento o capacitación adecuada al personal: esta es una de las peores decisiones de negocio, puesto que, si se omite la ejecución de este importante rubro sistémico, el desempeño de los colaboradores, así como su potencialidad, se verá limitada torpemente, careciendo de destrezas y habilidades que son plenamente asequibles por medio de una formación competente. Algunas gerencias estiman que invertir en desarrollo podría ser un desenfoque de recursos, pero nada más equivocado, debido principalmente, al paso vertiginoso de nuevas tecnologías, lo cual hace muchas veces que una organización sin formación a la medida sea más bien una entidad de discapacitados administrativos.
  2. Reparar en vez de reemplazar: en ciertas organizaciones se vive con un enfoque de parchado, zurcido y remiendo; esto en relación con maquinaria y equipos, así como en métodos de producción y otros procesos críticos. Hoy la confiabilidad operativa de una organización -la capacidad de ejecutar competente y efectivamente su proceso productivo sin percances o fallas operacionales- es uno de los activos más valiosos, puesto que evidencia no solamente buen juicio gerencial, sino también un valor agregado para los clientes cuyos procesos productivos tienen estándares de clase mundial. Cuando una falla operacional se traduce en pérdidas -de cualquier tipo- la gerencia debe cuestionarse si la superestructura utilizada para administrar ese proceso productivo tiene la suficiente robustez operacional y tecnológica que no solamente evite un percance, sino también, que pueda mantenerse establemente en situaciones puntuales críticas, tales como picos de demanda, o cambios derivados por situaciones exógenas, tales como eventos catastróficos.
  3. No rotar al personal: las organizaciones incurren muchas veces en la “institucionalización” de las posiciones; hay personas que llevan años ejerciendo el mismo puesto, pensando que nadie puede hacer esa tarea mejor que quien ostenta el cargo, y que su supuesta experiencia se correlaciona con el número de años que la persona lleva allí. El problema fundamental es que ya se perdió la capacidad de reto que naturalmente, y a través de la curva de aprendizaje, cualquier posición exige a su ejecutante.  Se piensa también a veces con temor en los costos del reentrenamiento, en no tensionar a quien detenta el puesto, o a la organización misma, pero son temas que más bien exigen que sean llevados hacia adelante, puesto que una de las características de la organización contemporánea es la versatilidad del personal y el enfoque holístico para la resolución de problemas.
  4. No contratar asesoría externa: muchos ejecutivos y otro personal de línea, están tan próximos de los árboles que les impide ver completamente el bosque, ya que la cercanía y protagonismo operacional es lo que les provoca una inevitable miopía en identificar los vicios administrativos, inclinaciones y fenómenos culturales que impide a la organización ser más efectiva. Por otro lado, siempre existirá hacia el interno de las empresas, el “síndrome de la mejor opinión”, que no es más que la supuesta certidumbre en que la forma en que se está tratando de resolver los problemas es la más efectiva o conveniente, por -otra falacia- poseer la mayor cantidad de información desde dentro; lo cual en la mayoría de los casos, termina en una parálisis organizacional que evita o previene la generación de nuevos enfoques, modernos y acaso radicales planteamientos para resolver los problemas organizacionales.
  5. No destinar recursos, tiempo y análisis al pensamiento estratégico: las preguntas fundamentales que debe plantearse toda organización son, al menos: “¿cómo reducimos nuestra vulnerabilidad ante la competencia, los cambios tecnológicos, la obsolescencia de nuestros productoservicios, los cambios en los gustos y preferencias?”; “¿cuál es nuestro factor de diferenciación ante la competencia?”; “¿hacia dónde está migrando el modelo de negocios de empresas similares a la nuestra?”; “¿cuál es la próxima innovación que tenemos en tubería para nuestros clientes”; “¿cómo fortalecer el espíritu crítico y creativo del personal para no caer en la autocomplacencia?”; “¿qué empresa queremos ser en el futuro?”. Para esto, realice “retiros de pensamiento” para identificar los cursos de acción.

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Columna Competitividad Empresarial: “Publish or perish” (“Publica o perece”) 20 de marzo 2018

“Publish or perish”

“Publica o perece”, viejo adagio acuñado en 1927, atribuido a Harold Jefferson Coolidge, aunque se afirma que no cobró relevancia hasta haber aparecido en 1942 en un libro de Eugene Garfield, intitulado “The Academic Man: A Study in the Sociology of a Profession.

La frase ha servido para denotar la importancia para el académico o practicante de algún campo del conocimiento, para expresar las ideas y contribuciones propias a la materia de dedicación o estudio, en donde la investigación, la práctica, el ensayo de enfoques personales, construyen un marco de referencia y actuación que acaso merezca ser estudiado.

Ayer vio la luz mi nuevo libro “La Organización Clientocéntrica – El Servicio Extraordinario a los Clientes como Estrategia Competitiva”, publicado bajo el sello editorial Cambio Cultural, manufacturado en la impresión comercial del diario La Prensa.

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Este trabajo es un esfuerzo de tres años, sin pausas, sin descansos, sin desviaciones, consolidando un verdadero manual para orientar los sistemas gerenciales de las organizaciones hacia su natural centro neurálgico: los clientes.

Hoy más que nunca, en este hiper conectado ecosistema del siglo XXI, las empresas e instituciones requieren revisar analíticamente su verdadera razón de ser, en función de quienes estas pretenden resolverle problemas -sus compradores- ya que estos seleccionarán únicamente aquellos productoservicios que puedan satisfacerle de forma más perfecta sus necesidades y deseos.

Retrospectivamente, este libro es el cumplimiento de una petición basada en las necesidades de diversas empresas, cuyas gerencias me manifestaron lo perentorio de contar con una guía o prontuario para establecer en las organizaciones un radical cambio cultural, de configuración, de rumbo estratégico, y empezar a tomar acciones verdaderamente “revolucionarias” en el sentido filosófico de negocios, para mudar y reemplazar esa mentalidad tradicional y autocomplaciente en donde a los clientes se les ve como aquellas entidades que encarnan una molestia, una fuente de problemas, meros factores de dificultad, para cambiar 180 grados la visión en internalizar que si una organización no llega a pensar como los clientes, tendrá -darwinianamente hablando- sus días contados.

Ejemplos hay hoy hasta la exageración, tanto a nivel local como internacional, de organizaciones que han desaparecido por haber sido sus gerencias incapaces de hacer un click psicológico o emocional con su clientela; otras, por haberse mantenido soberbiamente en una postura de autosuficiencia y arrogancia, que no les dejaron ver los cambios graduales -pero irreversibles- que fueron ocurriendo diariamente, con una milimétrica constancia, pero que al fin y al cabo, fueron los factores que dieron al traste con la compañía, organización o institución.

contraportada - copia

Se trata con este libro de proveerles a los tomadores de decisiones una guía de cumplimiento y orientación, provocándoles pensar diferentemente acerca de la conveniencia de sus cómodos modelos tradicionales, estudiando las mejores prácticas de organizaciones de clase mundial, para lograr ese necesario proceso de transformación que les permitirá ser radicalmente más rentables, asegurando también la creación orgánica continua de potenciales nuevos clientes, y el mantenimiento sostenible de aquellas legiones de usuarios actuales que sustentan a un negocio con su preferencia continuada.

He incluido en este trabajo no solamente el pensamiento contemporáneo de los mejores maestros en el arte de alinear los sistemas empresariales alrededor de los clientes, sino que en forma enfática, critico aquellos enfoques superficiales, lúdicos -o por qué no decirlo- las legítimas bufonadas con que algunas personas quienes se reputan de ser gurúes del tema, abordan con pasmosa liviandad un enfoque del más profundo valor estratégico para una empresa, como es el brindar una experiencia de servicio extraordinaria a quienes son sus compradores.

He notado con preocupación la viciosa trivialización de este enfoque estratégico, siendo degradado a rutinas que son más de un kínder que de una empresa, en donde el supuesto sentido de “no aburrirse” se coquetea peligrosamente con burdas prácticas simplistas, sin análisis de causas raíces, sin la determinación de mejoras específicas y acciones correctivas en los diversos sistemas organizacionales, sin una referencia verificable hacia la efectividad y sostenibilidad de las propuestas, y peor aún, sin un anclaje a las corrientes de pensamiento de quienes son las verdaderas eminencias internacionales en el tema. Es por eso la razón de este libro, poner en su justa perspectiva el mayor factor de diferenciación de una empresa. Espero haberlo cumplido.

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