Columna Competitividad Empresarial (2016-11-09)

Promesa de servicio

Por: Lic. Carlos Romano Flores Molina

Director Ejecutivo

CAMBIO CULTURAL, S.A.

Es una declaración específica, clara y contundente que le sirve al personal como un GPS a la hora de vender un producto-servicio a los clientes en cualquier circunstancia y lugar, estandarizando claramente la expectativa hecha a los compradores en todas las áreas y cargos. Es el elemento estratégico que gobierna la toma de decisiones de los empleados dotándolos de autonomía y criterio para tomar acción y hacer posible brindar un nivel extraordinario de satisfacción.

“Traer inspiración e innovación a cada atleta en el mundo” es la promesa de servicio de una firma global de calzado deportivo, o “Piense diferente” la de una reconocida empresa tecnológica, o el “Ahorre con nosotros, viva mejor”, la de un conglomerado planetario de productos al detalle, son ejemplos que dan a conocer la expectativa que cada cliente debe tener de su interacción con esa compañía.

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Si usted advierte como cliente que su propia presencia es invisible al ingresar en un negocio, que el personal está interesado en otras cosas, es porque la cultura de esa empresa modela o moldea precisamente así al individuo; y que la gerencia general –por falta de iniciativa– no ha preparado al personal con una formación cultural suficientemente orientada hacia los clientes, y mucho menos, que se haya prospectado y seleccionado a los colaboradores con base en competencias o en habilidades de inteligencia emocional enfocadas para servir extraordinariamente.

Pero la promesa de servicio no es todo. Como gerente, usted puede caer en la tentación del facilismo y desarrollar en su empresa una orientación hacia los clientes en forma razonable en un corto tiempo, pero será efímera si usted no cambia la estructura interna y los procesos organizacionales, ya que esa transformación sistémica –para reconvertir la cultura– no puede ser un evento aislado, ni el esfuerzo heroico de algún idealista inspirado en solitario. Debe entenderse que impulsar el cambio cultural obliga a realizar un esfuerzo colectivo con una guía e involucramiento visible del liderazgo mayor de la organización.

El modelo de negocios de cualquier empresa debe siempre tener una intencionalidad estratégica, la cual debe ejecutarse a través de estructuras, procesos, sistemas y mediciones, a como lo señala The Disney Institute, uno de los tanques de pensamiento y actuación en cuyos seminarios profesionales se comparte los progresos y los avances de las empresas más exitosas del mundo, precisamente, en centrar sus procesos internos alrededor de los clientes mediante el análisis continuo de data que sea transformada en información útil para mejorar la experiencia de servicio de los clientes, porque esto implica dos conceptos fundamentales:

1) El servicio brindado al cliente con alta calidad en una empresa es un activo que genera dinero; 2) El único activo comparable al primero mencionado, es una amplia base de clientes satisfechos, la cual generará flujos de efectivo a futuro.

Es equivocado el hecho eventual que llegue a pensarse que la orientación hacia los clientes sea una píldora que se les puede brindar a todas las personas que laboran dentro de una organización, y que estas cambiarán de la noche a la mañana, lo cual es un absurdo, puesto que debe ser más bien un proceso consciente, un rumbo, un imperativo de negocios, una rutina de formación, una razón de ser de cada organización, para lo cual puede ser conveniente contestarse usted mismo las siguientes preguntas:

¿Tenemos una declaración específica sobre la promesa de servicio a los clientes?

¿Hemos realizado alguna reunión con nuestros principales clientes para explorar cómo podemos servirles mejor?

¿En qué valores se sostiene la Misión de nuestra empresa? ¿Puede cualquier miembro del personal definir específicamente lo que significan esos valores?

direccion@cambiocultural.net

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