2016-03-16 Columna Competitividad Empresarial

Ilusiones y gestión de la calidad

Por: Carlos Romano Flores Molina

Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL, S.A. 

Se asume erróneamente que el tener un sistema de gestión de la calidad, en forma automática, resolverá todos los problemas organizacionales previos a la adopción del sistema, siendo preciso analizar el porqué esta situación ocurre con demasiada frecuencia.

Las empresas –sus gerencias– asumen que el adoptar una norma de la calidad, típicamente IS0 9001, será entonces una bala de plata que resolverá aquellas situaciones de ineficiencia, de parálisis ante la necesaria toma de decisiones, o bien, ante la falta de disciplina operacional, pero se verá  lastimosamente, si se obvia la necesidad de entrarle a fondo a resolver estas situaciones, el sistema de gestión se mimetizará con total irrelevancia, en el día a día operacional.

Por ejemplo, si la organización no tiene un sistema adecuado de indicadores en donde pueda verse cómo marchan las variables estratégicas de un área en particular, póngale usted el nombre,  no se podrá realizar los cambios requeridos para subir de nivel la gestión de esa función como un todo, sino que se corre el riesgo de empantanarse en la realización de actividades de bajo valor agregado para el rumbo estratégico de esa función.

Una de las trampas más frecuentes con las que se esconden ineficiencias, antes, durante y después de la adopción de un sistema de gestión es el excesivo papeleo, pensar que la efectividad de un sistema de gestión de la calidad radica en lo que denomino “papelística”, es más bien un retroceso en la efectividad de las operaciones.

Muy pocas organizaciones ejecutan la medición del costo de esas ineficiencias.  Si va a realizar un trabajo y ya mentalmente usted considera la pérdida de tiempo en papeleo para promover un cambio, una mejora, una buena práctica, es posible que su organización padezca de esta enfermedad, la cual asume que algo tiene que ser necesariamente engorroso para que pueda ser útil, entonces hay que evaluar cuánto está costando ese culto a la burro-cracia (así como se escribió burro-cracia). La organización que adopta un sistema de gestión debe hacerlo con un enfoque de resultados, de efectividad práctica.

El otro supuesto grave cuando se tiene adoptados estos sistemas, es pensar que con mostrar un emblema o logo de certificación ya la tarea está completada, siendo que la máxima expresión de utilidad es medir cuánto le sirve o no en el día a día operacional a los colaboradores en todos los niveles, y usar el sistema como una palabra de moda interna, o como un mantra corporativo, sino que la pregunta que debe ser satisfecha es cómo el sistema me ayuda a encontrar y ejecutar mejoras en mi trabajo, ya que si la respuesta es negativa, es que no ha permeado aún en los niveles básicos, que es donde reside la fortaleza para identificar mejoras operacionales.

Otro factor es cuando en la empresa existe una ausencia de cultura de explicación de resultados. Esta situación si no es resuelta, solamente abonará a la inefectividad integral del sistema de gestión.

Frecuentemente se sabe que no se alcanzó determinados resultados, pero nadie pide explicaciones lógicas ante esas fallas; y no como una medida disciplinaria sino como un medio para entender y aprender organizacionalmente, pero se deja en el olvido esa necesidad y no se pregunta más por la falla, obviando establecer un precedente de apropiación de resultados, en todos los niveles, principalmente gerencias.

Estos esquemas de factores explicatorios de logro o fallo deben ser analizados bajo metodologías de causas raíces con acciones correctivas sostenibles, para evitar que al sistema lo degraden a un blablablá de alto nivel, que es el recurso predilecto de la incompetencia.

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COLUMNA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL DIARIO LA PRENSA

2016-03-02 Columna Competitividad Empresarial

La Quinta Disciplina

 Por: Carlos Romano Flores Molina – Director Ejecutivo Cambio Cultural, S.A.

Peter Senge, en su monumental obra que titula hoy esta columna, aborda el tema del pensamiento sistémico, el cual está basado en la Teoría de Sistemas, que no es más que el reconocimiento de la obviedad –que a veces no es tan obvia en las empresas– que cualquier situación que involucre un cambio mínimo en un procedimiento, una actitud, un comportamiento, una conducta, un paso equivocado de un proceso -repercutirá, con consecuencias indudables- en lo que es el resto de sistemas organizacionales, y por lo tanto, en el negocio como un todo.

Estas causas no pueden dejarse de lado en la visión de la organización centrada en los clientes, es decir, la empresa clientocéntrica.  Un negocio debe ser la expresión quintaesencial de la colaboración, del hecho de alcanzar objetivos comerciales –y sociales– por medio del trabajo en conjunto, y no a pesar de ello.

Si no existiera este enfoque, que tenga en cuenta siempre que las menores causas van a generar efectos cruciales –positivos o negativos– entonces sería muy difícil conformar e impulsar una organización orientada decididamente a ser la mejor en su clase, manteniendo un sentido de sostenibilidad.

Para propulsar una organización clientocéntrica es necesario establecer postulados, los cuales Senge los señala en forma contundente, como parte del software mental de cada uno de los miembros del equipo:

  • Nadie es más grande que toda la organización;
  • La voluntad y deseo de prosperar se antepone a la ambición de cualquier individuo;
  • La mentalidad individual debe ser retada continuamente, para verificar si está alineada con la visión compartida y aceptada, proveyendo mayores beneficios a largo plazo;
  • Las personas -todas, pero absolutamente todas dentro del equipo- deben tener valores compartidos, más que hacer esfuerzos en desagregar la organización al crear conflictos impulsando agendas personales o desconectadas del conjunto.

 

El Enfoque de Sistemas o el Pensamiento Sistémico se debe utilizar para hacer que las organizaciones sean exitosas.  Está basado en forma sencilla en desarrollar visiones compartidas y descartar lo egos o protagonismos que llevan a las empresas a tener fallas monumentales.  Senge alienta a los líderes de negocios a que vean el panorama completo y que puedan plantearse soluciones participativas a los problemas que surgen al administrar una organización.

Menciona en su libro –escrito hace ya más de 20 años– que actualmente, las empresas sufren de una parálisis de aprendizaje, cometiendo reiteradamente los mismos errores, y que la organización que no se plantee desarrollar un ambiente de aprendizaje, será arrollada por la competencia –o por la incompetencia interna– que es otra fuente generadora principal de coyunturas desfavorables que retan a los negocios contemporáneos.

Citando textualmente a ese autor “la organización que aprende, también llamada empresa inteligente, es aquella que nutre el desarrollo del ingenio, flexibilidad y la habilidad para pensar en forma visionaria e innovar, así como adaptarse a nuevos sistemas”.

Una de las coyunturas más frecuentes dentro de las organizaciones, como también lo afirma, es la falta de tiempo para aprender, por lo cual el personal falla frecuentemente, y no hablo solamente en el nivel de colaboradores o mandos medios, afirmo que es también el caso de gerencias de alto nivel, sobre cómo enfocarse en identificar las tendencias y los cambios declarados que están tomando lugar ahora mismo, las cuales darán como resultado mudanzas profundas en la forma en cómo se interactúa con los usuarios de un producto-servicio, provocando la conformación de nuevos modelos de negocios, o bien, la inevitable salida del mercado.

Este libro a pesar de los años, sigue tan vigente como hoy, por lo cual recomiendo encarecidamente su lectura.

 

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