COLUMNA CAMBIO CULTURAL – “¿QUÉ APRENDISTE DE TU ÚLTIMA ENCUESTA DE SERVICIO?” – EL NUEVO DIARIO 31 DE MARZO 2014

Por Carlos R. Flores – Director Ejecutivo CAMBIO CULTURAL, S.A.

¿Qué aprendiste de tu última encuesta de servicio?

Recientemente se divulgó una encuesta sobre las cadenas internacionales de hoteles que fueron posicionadas en los primeros lugares por el nivel de satisfacción expresados por sus clientes, siendo revelador que también sus resultados económicos extraordinarios estaban alineados en esa escala preferencial.

Un factor común que se mencionó como una receta de éxito fue el sobremanejo de la atención al cliente -escuche bien por favor- el cuidar en forma exagerada la ejecución exitosa de las diferentes variables de servicio en sus detalles más minuciosos durante la interacción con el cliente.

La información proveniente para las sucesivas mejoras continuas de las experiencias de servicio que resultan en una fidelidad absoluta de sus clientes está basada en la realización religiosa de encuestas de servicio, las cuales toman lugar en diferentes modalidades, evolucionando desde aquellas inefectivas y largas encuestas que representan un tedio y molestia para el cliente, hacia aquellas oportunidades puntuales sobre las cuales puede evaluarse la satisfacción de un factor particular por medio de una o pocas preguntas específicas, las cuales representan piezas de información valiosa para la mejora de la experiencia de servicio para clientes que no pueden ser encasillados en una generalidad de rebaño o bien, de grupos sin identidad, sino que tienen satisfactores y motivadores específicos.

Otro de los temas que se destacaron como generadores de resultados fue la devoción organizacional a una Misión de Servicio específica. En Nicaragua, muchas empresas prescinden de la definición de un Propósito o de una Misión, pensando que es algo exótico o innecesario, cuando es el fundamento a través de cual se debe realizar una cohesión monolítica de la cultura de servicio de un negocio.

En algunos casos, la fragmentación o dilución de la cultura de servicio en el interno organizacional o de visiones imperfectas sobre esta, hace que se cometan accidentes de servicio en los cuales se generan clientes insatisfechos porque la dirección superior no ha sido capaz de articular y cohesionar las diferentes personalidades de los distintos procesos internos, e.g. Compras, Finanzas, Ventas, Mercadeo, entre otros, a través de verdaderos sistemas transversales de inducción, formación, gestión de calidad, indicadores de desempeño, por mencionar algunos.

Estos niveles de excelencia alcanzados por estas cadenas son explicables por unas pocas y sencillas razones, pero sobre todo, por la “administración agresiva” de estándares de servicio y mejora continua de resultados, basados en monitorear la experiencia del cliente.

Las encuestas de servicio son el medio fundamental para averiguar, analizar y gestionar la percepción de quienes honran su negocio como clientes. En algunas organizaciones este tipo de monitoreos ni siquiera existen, son considerados superfluos, innecesarios, o bien, una puerta que no quiere abrirse para no ver en forma clara la opinión de los clientes, principalmente, por una costumbre de negar resultados, o bien, por no cargar con la responsabilidad de corregir un desempeño subestándar plenamente identificado.

Se piensa con frecuencia que un flujo de caja positivo es una muestra evidente que las cosas se están haciendo bien, incluso excelentemente; no obstante, son resultados temporales que pueden variar sensiblemente en el tiempo dependiendo de las iniciativas de mejora de servicio que se tengan implementadas o no.

Otra de las prácticas señaladas en esa encuesta ha sido que como proceso han desarrollado academias o “universidades internas” en donde se desarrolla el personal de atención al cliente, no solamente con la convencional orientación de una cultura de servicio inigualable, sino también en la configuración y alineamiento de todos los procesos de negocio hacia el cliente, verificando que los sistemas organizacionales estén diseñados “cliento-céntricamente” y no como a la gerencia más le convenga.

Un factor de peso fundamental en este tipo de organizaciones exitosas es también la religiosa evaluación de resultados anuales de todo el personal, tomando en cuenta principalmente el factor servicio y orientación hacia el cliente, no solamente por parte del propio supervisor para con la persona evaluada, sino también por la valoración de sus colaboradores directos y colegas de otros departamentos.

Finalmente un mantra organizacional que resume el cambio cultural clave en los destacados resultados de estos negocios, y es: “Trata el cliente como él desea ser tratado, no como quieras que te traten”.

 

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