ESOS LÍDERES OCULTOS – COLUMNA SEGURIDAD EMPRESARIAL – EL NUEVO DIARIO, 20 NOV 2012

Por: Carlos R. Flores

Esos líderes ocultos

Son esas personas entusiastas y organizadas que impulsan el trabajo sin esperar nada a cambio, pero que tampoco se les da reconocimiento alguno por esa labor de liderazgo informal

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Una de las riquezas más desperdiciadas en las empresas son las capacidades, habilidades e ideas de aquellos líderes informales; esos que no tienen una posición relevante en el escalafón organizacional, pero son los pilares ocultos que articulan el buen funcionamiento de las iniciativas organizacionales.

Son esas personas entusiastas y organizadas que impulsan el trabajo sin esperar nada a cambio, pero que tampoco se les da reconocimiento alguno por esa labor de liderazgo informal.

Típicamente, sus talentos no son valorados debido a su bajo nivel jerárquico, incluso académico, o por el temor que algún día sus talentos puedan convertirlos en una amenaza para sus supervisores actuales.

Este fenómeno es notorio en la mayoría de empresas. Generalmente para el área de Seguridad Operacional están siempre disponibles para campeonizar las iniciativas; le inyectan energía, dinamismo y sentido de propósito. Son los que están en primera línea de acción cuando se trata de encontrar mejoras a problemas irresolubles.

Uno de los mayores errores es mantener a estas valiosas personas en el anonimato, o bien, apropiársele de los méritos que han logrado a través de un trabajo ejemplar de aplicación para identificar soluciones, reducir desperdicios y causas de accidentes.

A estas personas no se les da el valor que tienen hasta que faltan. Las lecciones aprendidas de su ejemplo de liderazgo informal –liderazgo desde abajo– son una cátedra permanente que pasa o se quiere hacer pasar como desapercibida.

Es importante saber que estas personas no logran resultados por un “decreto” organizacional proveniente de la gerencia; sino que ellos alcanzan resultados extraordinarios, a pesar de la imagen que pueda tener la gerencia en este campo de la Seguridad Operacional.

La parte importante es que no solamente debemos identificar estas personas para darles responsabilidades crecientes en ésta área, sino también, empoderarlos para que puedan tomar decisiones focalizadas, y que puedan seguir dando resultados en un esquema de motivación positiva, sin importar su formación, posición organizacional relativa o cualquier otro signo que pueda ser percibido como limitante.

Algunas características de su personalidad son:

1. Tienen un código propio de acciones positivas por el cual rigen su vida;

2. Convierten las cosas pequeñas en grandes resultados;

3. Lideran desde el fondo, muchas veces teniendo como obstáculos las espaldas de varios;

4. Ejemplifican las acciones correctas que desean ver en otros;

5. Hacen su propia tarea sin encontrar excusas y buscan ayudar a otros;

6. Invitan, más que fuerzan a lograr el cambio positivo;

7. Involucran a más personas parecidas a ellos, suman y no causan resistencia interna;

8. Le recuerdan a todos que son mejores que la más dura de las circunstancias;

9. Inspiran a otros a traspasar sus propios límites y barreras mentales;

10. Comunican altas expectativas y mejoras logrables, antes que mantenerse en el status quo.

 

Estos son los líderes ocultos que cambian positivamente el ambiente organizacional. Se debe hacer un esfuerzo para promocionarlos, ponerlos como ejemplos vivenciales de liderazgo. ¿Tiene usted bien recompensados a los suyos?

noalosaccidentes@gmail.com

 

DE LOS OFICIOS MÁS PELIGROSOS – COLUMNA SEGURIDAD EMPRESARIAL – EL NUEVO DIARIO, 6 DE NOVIEMBRE 2012

Por: Carlos R. Flores

De los oficios más peligrosos

No deja de ser una contradicción y una cruel paradoja el hecho que alguien muera en ocasión de buscar cómo ganarse la vida

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Recientemente leí un artículo en un diario local sobre el ranking de los oficios peligrosos, siendo el número uno el de los motociclistas, específicamente los encargados de entregas de alimentos, medicamentos, paquetes y otras encomiendas, incluyendo a quienes realizan gestiones de mensajería a destajo, trabajando contra-reloj, no importando las condiciones del tráfico, típicamente sin formación y capacitación alguna como conductores defensivos.

Es claro, que el conductor defensivo hace todo lo humanamente posible para evitar un accidente, pero no está exento de ello, eso es algo que tenemos que definir con antelación.

La parte que quiero abordar es la responsabilidad legal y ética de las empresas, sin perderme en detalles. Hoy está muy de moda hablar de Responsabilidad Social, como un elemento más de Relaciones Públicas o de una simple campaña de Mercadeo, por lo que es importante hacer las definiciones correspondientes y hablar sobre las bases verdaderas de esta responsabilidad.

Muchas empresas tienen personal realizando estos trabajos con motociclistas, cuya peligrosidad intrínseca es obvia; como Responsabilidad Social, las obligaciones en caso de un accidente para este personal, tienen que ser dilucidadas con base en los programas preventivos de seguridad, que en absoluta mayoría no son más que aficionados y obligados por la necesidad, sin un conocimiento adecuado como conductores defensivos.

Una empresa que tenga este tipo de personal, debe asegurarse que se les ha brindado una capacitación sólida con un método de probada efectividad. Ojo, no estamos hablando de cursos-requisito en que la persona sale con un conocimiento equivocado e inútil para conducir defensivamente, cuyo objetivo es solamente cumplir una formalidad sin consecuencias.

El conductor defensivo no solamente debe conocer la ley, sino que principalmente debe saber cuáles son las maniobras que previenen accidentes y aquellas medidas de protección efectivas.

En algunas legislaciones estatales de Estados Unidos y otros países existen cursos de verdadero manejo defensivo para motociclistas, los cuales tienen que ver con las maniobras preventivas y de protección que deben tomarse, no con un conocimiento de articulados que no auxilian en nada para evitar accidentes.

Las empresas a su vez, deben, tener como requisito un programa de administración de conductores, incluyendo motociclistas, en el cual estén establecidas las políticas relativas a capacitación y su periodicidad, cumplimiento regulatorio, inspecciones y chequeos de seguridad de los vehículos, reporte de infracciones e incidentes, así como las correspondientes sanciones para los conductores que infrinjan las regulaciones, tanto públicas como las de la propia empresa.

No deja de ser una contradicción y una cruel paradoja el hecho que alguien muera en ocasión de buscar cómo ganarse la vida. Estos casos de accidentes deben analizarse no solamente en el contexto simplista y retrógrado de “quién tuvo la culpa”, eso es importante pero no crea una cultura de prevención.

Hay que verlo en contexto de qué ha hecho la empresa para educar, instruir, aleccionar a sus conductores, a sabiendas que es el oficio número uno en grado de peligrosidad.

 

noalosaccidentes@gmail.com

LA AUTO-COMPLACENCIA – ESA ÍNTIMA ENEMIGA – COLUMNA SEGURIDAD EMPRESARIAL – EL NUEVO DIARIO

La auto-complacencia, íntima enemiga

La complacencia, esa actitud tolerante de quien consiente excesivamente, -cuando aplicada a nosotros mismos-, es un generador principal de accidentes en el trabajo

 

Hemos descubierto al enemigo, y descubrimos que el enemigo somos nosotros mismos” atribuida al personaje de tiras cómicas Pogo, de Walt Kelly, en 1971, la cual ha venido usándose desde entonces en todos los ámbitos, especialmente, cuando desconocemos el efecto de nuestras propias acciones en los resultados que juzgamos desfavorables.

La complacencia, esa actitud tolerante de quien consiente excesivamente, -cuando aplicada a nosotros mismos-, es un generador principal de accidentes en el trabajo. Surge cuando sabemos que no estamos haciendo lo que debiéramos, pero que no lo hacemos por tener esa tolerancia amparada en el “siempre ha sido así”, “a mí no me va a pasar”, y todo un catálogo inagotable de excusas para no tomar acción.

¿Está usted “preocupado” por los atajos que toma el personal al realizar las tareas de alto riesgo?  La auto-complacencia puede racionalizar entonces que el personal es a) perezoso, b) idiota, c) intratable, d) un caso perdido.  Esta trampa mental solamente justifica una posición de señalamiento de culpa hacia otros.

Los líderes verdaderos asumen la responsabilidad personal por los resultados desfavorables y buscan la manera de corregir las desviaciones de los estándares operacionales para que no ocurra un accidente. 

Cuando una tarea está haciéndose en forma riesgosa, se debe preguntar: “¿Qué he hecho yo /o qué no he hecho para que este trabajo sea efectuado de esta manera?” Esto dará la respuesta en el 99% a situaciones para revisar los Sistemas Gerenciales. Liderazgo,

Análisis de Riesgo, Entrenamiento, Operaciones, Documentación, Supervisión, Fijación de Metas, Selección y Contratación de Terceras Partes, etc. 

Analizar los procesos de decisiones –u omisiones- que llevaron a un accidente es lo único positivo que puede rescatarse de su ocurrencia, pero lo más importante es no dejarse vencer por la auto-complacencia de tomar acciones hasta que la situación haya ocurrido.  

A reflexión 
Las situaciones lamentables ocurren con frecuencia por un desconocimiento de las verdaderas capacidades del personal supervisor, y ante la ausencia de un proceso adecuado de formación y rendición de cuentas para ellos.

El “Factor Conveniencia” tiene implicaciones peligrosas cuando se trata de procesos productivos en empresas de alta confiabilidad operacional, en las cuales un accidente no puede permitirse.

Conviene entonces hacerse las preguntas cruciales:

¿Estamos modelando adecuadamente el comportamiento del personal en relación con la Seguridad?

¿Los gerentes dedican el tiempo para participar en las actividades importantes para la prevención de accidentes, o las consideran “actividades inferiores” o sin “glamour” alguno?

¿Estamos reconociendo los comportamientos correctos o privilegiando la rapidez en las operaciones –aunque en detrimento de la Seguridad?

¿Existe un ambiente de formación positiva o estamos manejando una “Policía de Seguridad”?
La próxima vez que ocurra un accidente, -antes de señalar las posibles causas-, veáse primero en el espejo, será conveniente para recordar entonces la frase célebre de Pogo.

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LA SUPERVISIÓN EN LA SEGURIDAD – COLUMNA SEGURIDAD EMPRESARIAL – EL NUEVO DIARIO

La Supervisión en la seguridad

Por: Carlos R. Flores – Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

La función  más importante en la Seguridad Empresarial es la persona del supervisor (a).  Es quien verdaderamente hace la diferencia para lograr un ambiente libre de accidentes. 

No obstante, -al menos en Nicaragua y en forma mayoritaria-, el “mindset” o el paradigma que se tiene es que es una “jefatura” que inspecciona, y fiscaliza que las cosas se hagan según se ha ordenado, y quien tiene facultad para regañar e imponer castigos.

Eso puede ser cierto hasta cierto punto, pero se deja de lado la función  fundamental que es el modelo de conductas seguras en el personal a su cargo.  Es y debe ser un formador de personas, quien lleva a la práctica la formación de los valores y prácticas operacionales de la compañía en las personas bajo su cargo.

Es una posición de privilegio y su importancia no debe ser vista marginalmente, sino con relevancia y en forma integral. Es también quien debe dar el ejemplo máximo de una conducta de seguridad.

Se dice que uno obtiene el nivel de Seguridad Empresarial  con que la Gerencia General demuestra sentirse satisfecha, y esto no puede ser más cierto en este caso, puesto que la supervisión es la correa de transmisión de los valores promovidos por la Gerencia General. 

Entre las funciones principales del supervisor, desde la perspectiva de Seguridad Empresarial, tenemos las siguientes:

* Identificar las operaciones de más alto riesgo e involucrar al personal en cómo prevenir y mitigar los peligros.

* Conocer e interactuar con su gente, desarrollar un verdadero equipo de trabajo con sus supervisados.

* Establecer y comunicar claramente las expectativas de comportamiento seguro para que nadie salga lastimado.

* Responder oportunamente y con entereza las preocupaciones de los empleados.

* Proveer retroalimentación sobre la mejora continua de cada supervisado.

* Desarrollar confianza. 

Cuando se improvisa en “supervisar”, -lo que eso signifique-, se causan verdaderos estados de demencia organizacional. 

Esta posición, especialmente la de los Supervisores de Seguridad es un microcosmos en donde se reflejan todas las funciones y sistemas macro de la organización: Operaciones, Recursos Humanos, Calidad, Ingeniería, Mantenimiento, etc.

 Es por eso que no se puede menospreciar brindarles entrenamiento estructurado y completo, para gerenciar ese puesto de privilegio, y cumplir con la delicada labor de desarrollar al máximo el potencial de las personas a su cargo, que lleguen a ser quienes verdaderamente pueden llegar a ser.

¿Habrá algo más importante en una empresa? ¿Cuál ha sido el entrenamiento formal en Seguridad Empresarial brindado a sus supervisores en los últimos 12 meses? Usted tiene la palabra.

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ENTRENAMIENTO AL RECIÉN CONTRATADO – EL NUEVO DIARIO

Seguridad Empresarial

Entrenamiento al recién contratado(a)

Por | Economía

Esta es verdaderamente una fase crítica para lograr que la visión de Seguridad cale dentro del individuo. Se denomina “imprinting” y consiste en la fijación de los valores organizacionales en el nuevo empleado. Este no es un evento, es todo un proceso.

Es importante que la persona pueda familiarizarse perfectamente con la cultura organizacional, para lo cual es necesario brindarle sesiones formales sobre ¿cómo operan las reglas?, procedimientos y prácticas correctas de seguridad. No es cosa de media hora.

Debe hacerse énfasis sobre las reglas cardinales de seguridad, aquellas disposiciones inviolables y compartidas que deben dar contenido a las conductas esperadas a ser replicadas por todo el personal. 

Generalmente, estas reglas son pocas pero fundamentales, por ejemplo: 1) Nunca desactivar dispositivos o equipos de seguridad; 2) Usar siempre el equipo de protección personal indicado para la tarea; 3) Todos los incidentes de seguridad deben ser reportados sin excepción. En otros casos, se incluye también el jamás realizar una tarea bajo alcohol y drogas.

Deben ser la norma de actuación esperada a ser cumplida por todo el personal, pero principalmente, demostrada por la alta dirección. En empresas organizadas, la trasgresión a estas disposiciones asegura una acción disciplinaria final.

Por el bien personal y común 
Otro elemento debe ser la promoción de un ambiente que asegure el aprendizaje de los incidentes, especialmente, que la adherencia a las normas y procedimientos de seguridad se hace por el bien personal y común, y no por una instancia “policial” o represiva, que es por lo cual muchas veces el personal desarrolla “anticuerpos” ante los supervisores o personas del área de seguridad. Esta es una receta segura para el fracaso.

La persona deberá ser entrenada suficientemente con el trabajo que estará ejecutando, sobre todo, en las tareas de mayor riesgo, realizando los procedimientos seguros de forma estricta, para lo cual, deberá brindársele tiempo suficiente para entender el alcance de la tarea.

Así como la comprensión del proceso de causación de incidentes, cuyo enfoque no debe ser el consabido y erróneo “cero accidentes”, sino cero comportamientos inseguros, ya que la persona posee en sí misma el poder para elegir -hacer o no hacer- la acción u omisión que lleva a un incidente. Actuar con seguridad es una decisión solitaria.

La persona encargada de la supervisión debe estar concentrada en cómo este proceso sea completado exitosamente para el nuevo empleado. Deberá asignarle un “padrino” o “madrina” con probadas competencias en el área de Seguridad para que pueda continuar la formación en cómo realizar las tareas de acuerdo con las expectativas correctas. 

El proceso en realidad nunca termina, porque el aprendizaje es un proceso continuo.

¿Cómo es el proceso de inducción y entrenamiento del personal en su empresa?

¿Tiene su organización reglas cardinales de seguridad?

Siendo usted gerente en su empresa, ¿cómo modela usted los comportamientos de seguridad ante su personal?

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ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES LABORALES – EL NUEVO DIARIO

Análisis e investigación de accidentes laborales

Por Carlos R. Flores | Economía

Cuando ocurre un accidente laboral serio, lo más probable es que la crisis desatada impida a lo inmediato aprender de lo ocurrido, por las naturales presiones de las diferentes partes interesadas, especialmente, si es que ha habido fatalidades o grandes pérdidas materiales.
Si algo positivo pueden tener estos accidentes, es que brindan una radiografía de los sistemas gerenciales, indicando qué tanto están estos alineados hacia la excelencia operativa, pero sobre todo, produce un “boletín de calificaciones” sobre la calidad de ejecución y liderazgo de los puestos gerenciales.
En la industria de clase mundial, en promedio, un accidente va a tener como mínimo entre 10 y 14 relaciones de causa-efecto, que se alinean en un patrón particular para que un accidente ocurra. Esto desvirtúa la creencia ingenua que un solo error es suficiente para causar un evento desastroso.
Existen tres tipos de “raíces primarias” que se entrelazan en la ocurrencia de un accidente. Primero, las raíces físicas, que son las primeras consecuencias tangibles de la decisión humana, típicamente, son visibles.
Segundo, las raíces humanas, que son las acciones o inacciones que hacen que las raíces físicas salgan a la superficie. Tercero, las raíces latentes o precursoras, que son aquellos sistemas organizacionales que ya tienen fallas en forma intrínseca, p.e.j., procedimientos, entrenamiento, incentivos, hábitos de trabajo, prácticas de compra de equipos, reglas no escritas de conducta operacional, etc.
Paradójicamente, estos sistemas organizacionales son desarrollados –o deberían serlo– para mejorar el proceso de toma de decisiones, pero muchas veces, las ideas rectoras inmediatas del negocio se orientan más a dedicarse a la producción, o a lograr el mínimo costo, a riesgo de tener un accidente operacional.
A nivel local 
Es decir, que de una manera consciente o automática, la Seguridad Operacional pasa a ser subalterna de las utilidades o de otros factores de negocio. Los lamentos surgen después, –como en las velas– porque mientras no ocurra un accidente, todo va bien… ¡Craso error!
La mayoría de empresas en Nicaragua no ponen suficiente energías o no desarrollan un proceso estructurado para analizar, estudiar y aprender sistemáticamente de un accidente.
Si es que acaso se llega a hacer una investigación, típicamente es una enumeración superficial de pseudo-causas, o –síntomas– que no llevan a identificar las verdaderas causas raíces.  Estas quedan latentes y listas para volver a entrar en acción.
Se teme ir más profundo porque –o no se sabe cómo hacerlo– y si se sabe, se expone a una acción porque puede estar tocando acciones u omisiones de una función específica o de la gerencia general.
Por eso es necesario un entrenamiento formal profesional y estructurado, para asegurar que su empresa pueda verdaderamente aprender de la ocurrencia de un casi-incidente –sin consecuencias– o de un verdadero accidente, ya que ambos tienen las mismas causas raíces.
¿Tiene esa capacitación su personal?
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SEGURIDAD VIAL 2013 – INFORME DE OMS – EL NUEVO DIARIO 19 DE MARZO 2013

SEGURIDAD VIAL 2013 – INFORME GLOBAL DE OMS

 

Este reciente reporte señala que los percances vehiculares es la primera causa de muerte a nivel planetario entre los jóvenes de 15 a 29 años.   Sin embargo, la parte más importante y esperanzadora es que sí hay estrategias efectivas que varios países han adoptado para reducir la mortalidad de estos mal llamados “accidentes”.   

Según el informe, en 2010 los gobiernos de todo el planeta bautizaron el Decenio de Acción para la Seguridad Vial (2011-2020) para buscar soluciones y reducir la tendencia de las muertes por esta epidemia.  La recompensa es muy atractiva: salvar la vida de 5 millones de personas, principalmente los jóvenes, que son el sector de mayor fatalidad en nuestro país.

Según sus conclusiones, en las Américas el 42% son ocupantes de automóviles mientras que el 15% de los fallecidos son peatones, ciclistas y motociclistas.

Otra inferencia es que la vigorosa adopción de leyes integrales sobre los factores de riesgo principales (exceso de velocidad, conducción bajo los efectos del alcohol, no utilización del caso de motociclista, del  cinturón de seguridad y de sistemas de retención de sillas para infantes) ha disminuido sustantivamente las lesiones causadas por estos percances.  

Concluye además que la educación es una de las herramientas básicas de prevención, siendo una medida complementaria y necesaria del robustecimiento de las normas jurídicas, para que alcancen un nivel exitoso de eficacia.

Otra relevancia es que solamente 59 países han establecido un límite de velocidad nacional en zonas urbanas igual o menor a 50 kph, con la salvedad que las autoridades pueden reducirlo aún más.

Se muestra también que la continua restricción de las normas es fundamental.  El límite máximo permitido de alcoholemia es de 0,05 g/dl, o menos, así como la restricción progresiva de las leyes sobre el uso del casco para motociclistas –ficción en nuestro país- así como la estricta normalización de las especificaciones del casco.   

Aquí vemos que estos dos factores son un chiste más, al ver que no hay ejemplo ni fuerza moral por parte de las autoridades en el uso de esta protección, así como el uso aceptado de cascos de juguete, o bien, caricaturas de éstos, sin clasificación certificada ya sea por DOT, (Depto. Transportes de Estados Unidos), o bien la norma más exigente de la Unión Europea (ECE). ¿Por qué no se prohíbe la importación de esos cascos defectuosos?

Se demuestra además que las políticas de transporte establecidas con frecuencia invisibilizan a los peatones y ciclistas, existiendo una omisión de normativas que lleva a que ocurran cada vez más accidentes entre estos segmentos de transporte, siendo obligación que los gobiernos tengan que lograr que la movilización de estos grupos sean más segura.  

Esta es otra de las ficciones que vemos en nuestro país, en que no hay una responsabilidad directa del Estado en las condiciones inseguras brindadas a estos sectores, concluyendo siempre con la “imprudencia peatonal”, sin explicar el génesis de esas conductas y condiciones.

El estudio completo está disponible en nuestro blog: noalosaccidentes.wordpress.com

 

ISO 39001 – ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD VEHICULAR

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ISO 39001- Administración de la Seguridad Vehicular

 

Recientemente fue lanzada la ISO que seguramente revolucionará la administración de seguridad de las flotas vehiculares en el mundo.  Es, al igual que en el marco de trabajo de las ISO, un prontuario de expectativas y mejores prácticas de las empresas de clase mundial, las cuales buscan excelar no solamente en la prevención de accidentes vehiculares –y de todo tipo- sino también en la minimización de riesgos operacionales, a la vez que se hace un cumplimiento regulatorio estricto y también se reducen los costos administrativos derivados de una administración inadecuada de las flotas de vehículos para las empresas.

Mediante la aplicación de este sistema de gestión, se ponen también en práctica numerosos conceptos necesarios en el marco de las mejoras continuas, por ejemplo, el hecho obligatorio de hacer una investigación detallada de los accidentes y casi-accidentes vehiculares, determinando causas básicas, factores contribuyentes y causas raíces para efectuar las acciones correctivas y medidas preventivas que tengan que tomarse.

Uno de los focos de orientación de este sistema tiene que ver con la gestión de las gerencias de flotas de transporte, los cuales tienen que adoptar enfoques estructurados para asegurar que la exposición de riesgos en carreteras, incluyendo las rutinas pre-salida y mantenimientos, sean efectuados de forma correcta.

La expectativa fundamental que se tiene con este sistema es la reducción sistemática de los riesgos de muerte y de lesiones serias que tienen que ver con los accidentes de tránsito, los cuales, en nuestro país, -como todos los días vemos sin ningún tipo de acción- se han convertido en la primera causa de muerte y de lesiones invalidantes.

Otro de las audiencias que tienen un gran beneficio de participar son las autoridades regulatorias, e.g. policías, ministerios de transporte, empresas de educación vial, empresas de mantenimiento vial, entre otras. 

Una parte importante del esquema de este sistema, es como siempre que el componente principal está basado en el liderazgo gerencial, así como en expectativas estrictas y un sistema de evaluación de no-conformidades que mide los progresos con base en los requerimientos fundamentales, dejando lugar siempre para la mejora continua.

Los componentes del sistema son los siguientes:

  1. Alcance
  2. Referencias Normativas
  3. Términos y Definiciones
  4. Contexto de la Organización
  5. Liderazgo
  6. Planificación
  7. Apoyo
  8. Operación
  9. Evaluación de Desempeño
  10. Mejora Continua

Se incluye una guía para el uso del sistema, y otra para la referencia del marco de trabajo para el  manejo de sistemas de seguridad del tránsito vehicular.  Contiene también, como para beneficio de aquellas empresas ya certificadas en ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004.

Este sistema de gestión ISO 39001 muestra la compilación de todas las iniciativas de Seguridad Vehicular para cualquier tipo de empresa, eliminando la improvisación y adaptaciones inadecuadas que son algunas de las constantes en las empresas que quieren mejorar sus índices de accidentalidad, dotándolas de contexto particular, como lo son las guías de implementación probadas en las industrias específicas en las mejores empresas de clase mundial.

noalosaccidentes.wordpress.com