EL PAPEL DEL COORDINADOR/A DE SEGURIDAD – EL NUEVO DIARIO 26 DE FEBRERO 2013

Image

Ocurrió recientemente en una de nuestras asesorías en la región, en la cual cuando se le preguntó a uno de los supervisores sobre la razón de los actos inseguros en las operaciones vistas en su propio grupo de trabajo, mencionó: “Es culpa del Coordinador de Seguridad”.

Ese tipo de conducta tiene a su vez raíces muy profundas, las cuales deben ser investigadas por la misma gerencia, para determinar cuáles son las acciones a emprender desde el punto de vista de comunicaciones, definición de expectativas y realineamiento de procesos.

Algunas veces la posición del Coordinador/a de Seguridad en una empresa es muy difícil cuando no hay soporte o poco involucramiento gerencial, puesto que se le hace chivo expiatorio de las omisiones, errores, así como por la falta de acción y ejecución de la línea.

En las empresas exitosas en la administración de la Seguridad de clase mundial, los supervisores y las gerencias de línea tienen la responsabilidad intransferible de los resultados de su propio personal.

La coordinación de seguridad es solamente una facilitación y ayuda técnica para potenciar resultados que no pueden ser mejores, -por definición- que los que son capaces de alcanzar operacionalmente las posiciones de línea.

Una pregunta fundamental que debe hacerse cada ejecutivo y cada coordinador/a es: ¿en qué nivel está siendo manejada la Seguridad Operacional en la empresa? ¿Está siendo dirigida solamente por el Coordinador/a de Seguridad, o se involucran directamente las gerencias para monitorear, interpretar, enfocar las acciones en forma periódica?

Si la gerencia general proyecta o promueve la actitud que la seguridad es solamente responsabilidad del Departamento de Seguridad, -entiéndase el coordinador/a-, entonces es una invitación abierta para etiquetar esa posición como “punching bag”, a la cual se le dará golpes cuando las cosas no vayan bien en este campo, promoviéndose también los consabidos recursos de asignación de culpa, los cuales son el reflejo de una organización con un desalineamiento severo de responsabilidades y acciones.

Es importante también para la misma persona que funge como supervisor/a de seguridad, hacerse la pregunta de qué tipo de capacitación está recibiendo, si es la capacitación convencional, o bien, si está orientada hacia la formación verdadera como profesional de seguridad, la cual requiere formación en tópicos de cambio de conducta, seguridad basada en el comportamiento y procesos de aprendizaje con base en refuerzos positivos. No es una capacitación más del montón.

No deja de ser imperativo saber también el tipo de capacitación que se le está brindando al personal que se está asesorando. Se requiere solicitar y analizar el programa de capacitación anual para determinar si los tópicos, frecuencia y capacitadores son los más idóneos para el perfil del negocio.

Las funciones de las posiciones de Seguridad son disminuir la exposición general de riesgos mediante asesoría técnica, facilitar el trabajo de entendimiento de las causas y efectos de accidentes, y colaborar en las correctas medidas preventivas, pero no llevar encima las responsabilidades por los resultados de las actuaciones inconsistentes de las líneas jerárquicas.

SUSCRÍBASE A NUESTRO BLOG: noalosaccidentes.wordpress.com

MANEJO DEL CAMBIO – EL NUEVO DIARIO – 10 JULIO 2012

ImageManejo del Cambio

De otra forma, sería muy difícil dejar a la improvisación y al azar situaciones que pueden llevar eventualmente a un accidente serio

elnuevodiario.com.ni – –

 

Una de las herramientas más poderosas en la Identificación y Control de Peligros en Seguridad Operacional es el Manejo del Cambio, MdC.

Es una técnica administrativa de seguridad, que sirve para identificar las consecuencias potenciales de un cambio operacional efectuado, ya sea en maquinaria, equipos, tecnología, especificaciones de diseño, procedimientos, prácticas de trabajo, materias primas, e incluso leyes y regulaciones, entre otras situaciones, cuya inobservancia de las nuevas condiciones pueda causar un incidente con consecuencias no previstas.

Un proceso adecuado de MdC debe contemplar como mínimo la seguridad de los empleados y contratistas, realizando el cambio igual que la de aquellos en las inmediaciones del sitio operacional. También deben evaluarse los aspectos de seguridad de las personas que estarán involucradas en la operación después que el cambio sea realizado, incluyendo la seguridad del público o terceros que estén eventualmente en el sitio.

Si tomamos un ejemplo, el reemplazo de una maquinaria existente por otra de mayor capacidad y complejidad operativa; el MdC no solamente es necesario, sino que en algunas legislaciones es mandatado por ley, entendiéndose que la organización debe analizar sistemáticamente todas las implicaciones que tiene la adopción de la nueva máquina; conocer el manejo correcto, si el personal está capacitado debidamente, si el aumento en capacidad tiene implicaciones peligrosas para otras áreas, si la alimentación eléctrica tiene las salvaguardas adecuadas, incluyendo los procedimientos de parada de emergencia y guías de mantenimiento periódico.

De otra forma, sería muy difícil dejar a la improvisación y al azar situaciones que pueden llevar eventualmente a un accidente serio. Para eso es que sirve esta herramienta, la que se expresa gráficamente en formatos de listas de verificación.

En estudios serios conducidos en otros países, se ha constatado que una amplia proporción de accidentes de trabajo son causados por la ausencia de estos procedimientos, o bien, por lo inadecuado de los mismos, o al ser aplicados de manera atropellada sin la debida observancia, llegando a acumular hasta un 29% de incidentes con lesiones serias o fatales.

Los casos más frecuentes ocurren cuando existen las siguientes situaciones:

Trabajo no rutinario en equipos, maquinaria o procesos.

Actividades de parada de maquinaria o proceso.

Modificaciones físicas de planta y procesos.

En paradas de emergencia, de mantenimiento y reparación, así como en los re-arranques.

En fuentes de alta energía, e.g. (eléctrica, vapor, neumática, química).

En situaciones anormales o variaciones pico de producción.

En eventos sin procedimiento de respuesta específico.

Las empresas de alta confiabilidad operacional aplican MdC como una práctica de trabajo estándar, ya que al tenerla en vigencia, se reduce sustantivamente la probabilidad de incidentes serios.

El planteamiento que debe hacerse toda empresa, es evaluar seriamente la necesidad de implantar un sistema de esta naturaleza. Probablemente se tenga ya incorporado algún método elemental, aunque no estructurado, por lo que -adoptar primero y luego adaptar- este método efectivo de prevención sería un avance significativo para aproximarse a un sitio de trabajo sin incidentes.

Comentarios: noalosaccidentes@gmail.com / Twitter: @carflom

MUCHO RUIDO Y POCOS RESULTADOS – EL NUEVO DIARIO – 17 ABRIL 2012

 

ImageMucho ruido y pocos resultados

Lo importante no es si tiene usted un programa de seguridad en la empresa, sino, su efectividad probada

elnuevodiario.com.ni – –

 

Cualquiera puede recitar de memoria el mantra de seguridad de su organización: “Irse a casa a como vinimos”, “Aquí la seguridad es lo número uno”, o el engañoso “La seguridad es nuestra prioridad”.  

Lo que al final importa son los resultados. En seguridad, el desempeño actual se mide como el de los pilotos: sos tan bueno como tu más reciente aterrizaje, no importan tus condecoraciones ni años en el oficio.

El aspecto más importante no son las alegres declaratorias de intenciones, sino, hacia dónde está yendo la organización en términos de resultados tangibles; cuál es la evolución que está teniendo, las metas que se están alcanzando, las oportunidades de mejora que ha capitalizado la organización en términos de reducir la exposición de riesgos que pueden llevar a un accidente con lesiones. 

Lo importante no es si tiene usted un programa de seguridad en la empresa, sino, su efectividad probada. 

No son relevantes tampoco los días sin accidentes “invalidantes” –nada más engañoso y manipulable– sino, saber el vector de resultados de su programa, si los sistemas gerenciales funcionan según las expectativas, o bien, determinar acciones correctivas, modificaciones a los procedimientos, pero sobre todo, desarrollar cambios en el enfoque de liderazgo para que el personal pueda ser más proactivo en el proceso de identificar riesgos y evitar accidentes.

La excelencia en seguridad no es un oficio de la lengua, ni de la contemplación ascética, es un acto físico, muscular, requiere energía, involucramiento, sudor, actividad  -pero no a la loca- y que sobretodo, necesita de medición apropiada.

Proactivo y eficaz 
Un viejo adagio dice que lo que no se mide no se hace. No existe nada más cierto. Debe usted considerar la estructura que tiene en la empresa para enrumbarse en un vector de excelencia. 

Si usted, por ejemplo, dentro de su organización piensa que lo importante es tener un comité de seguridad, -independientemente de sus miembros- comete un grave error.

Usted debe modelarlo y orientarlo mediante la inclusión del mejor personal. El comité de seguridad debe ser un ente verdaderamente ejecutivo, que tenga garra y dientes y que pueda tomar decisiones. 

Nada peor que lo contrario. Winston Churchill decía que si quieres que algo no se resuelva nunca, hay que conformar un comité. 

Si el suyo no tiene el personal correcto, si no saben lo que están haciendo, si no tiene personas entusiastas; los resultados serán tercamente los mismos.

Usted como gerente debe –además de participar activamente– dotarle de recursos de todo tipo, y ante todo, de respaldo visible. 

Debe ser una instancia donde puedan tomarse decisiones consensuadas, a veces dolorosas, pero nunca un apéndice o mandadero oficioso y complaciente de lo que usted quisiera escuchar. 

Se debe de promover la crítica positiva, el cuestionamiento profundo y la libertad de sugerir soluciones que verdaderamente puedan cambiar los resultados.

Para comentarios: noalosaccidentes@gmail.com

EL VERDADERO SENTIDO DE LAS AUDITORÍAS – EL NUEVO DIARIO 5 JUNIO 2012

El verdadero sentido de las auditorías de Seguridad

Significa también la degradación de estos procesos de revisión de sistemas, a una simple labor de relaciones públicas, o de cumplimiento superficial y mínimo con los requerimientos establecidos

elnuevodiario.com.ni – –

Recientemente, una empresa muy importante estaba casi paralizada porque estaban haciendo la preparación para la auditoría de los sistemas de Gestión de Seguridad.

Fue sorprendente el hecho de que la mayoría de los sistemas habían pasado por un largo período de inactividad; poca información documentada, abundantes recomendaciones aún abiertas y poco cumplimiento desde la última auditoría.

Desafortunadamente, esta es una trampa común en todas las ocupaciones humanas, lo correcto siempre toma más tiempo y requiere más esfuerzo. Esto para decirlo en forma general, pero específicamente, se debe a una falta de liderazgo enérgico en el cumplimiento de los deberes y a una irresponsabilidad anclada en la confianza de lo incierto.

Significa también la degradación de estos procesos de revisión de sistemas, a una simple labor de relaciones públicas, o de cumplimiento superficial y mínimo con los requerimientos establecidos.

Nada más peligroso que hacer de la labor de Seguridad un concurso de belleza o de promoción de egos. No hay engañados, al final, cada uno se engaña a sí mismo.

El peligro verdadero está en que las tareas y recomendaciones no se cumplen en tiempo y forma, debido a que se tiene un sentido equivocado de prioridades.

Cumplirlas es un proceso

Cumplir con la Seguridad es un proceso necesario para evaluar el desempeño de acuerdo con los procedimientos, medir la profundización de las prácticas operacionales y el auscultar el nivel de conciencia de todo el personal, especialmente la Gerencia.

Ninguna auditoría está exenta de subjetividad y de aceptación de evidencia que podría ocultar información inconsistente o sin rigor en sus alcances, haciéndola pasar como una muestra genuina del cumplimiento con las guías operacionales.

Hasta el auditor más experimentado y acucioso se encuentra a veces en la disyuntiva de aceptar evidencia documental que ha sido preparada sin consistencia y con fallas en el cumplimiento; o rechazarla y desencadenar un proceso en el que muchas veces se involucran hasta las máximas autoridades de la empresa, buscando que no se registre un demérito que pueda afectar el desempeño y la reputación personal.

Las auditorías de Seguridad frecuentemente son conducidas por personal de empresas del mismo grupo, lo cual potencia el hecho que pueda “aplicarse la misma mano” la próxima vez, pero en tu propia planta.

Existe una responsabilidad personal irrenunciable de los auditores, en señalar los puntos cuestionados y explicar las consecuencias en caso de un incidente operacional.

A lo interno de la empresa, es importante que se pueda cambiar la mentalidad de que el cumplimiento con las auditorías no es un evento, sino todo un proceso que debemos realizar todos diariamente, y no un acto anual de crisis que trastorna todas las actividades operativas, porque “nos estamos preparando para la auditoría”.

En un sentido estricto, no debería haber preparación alguna, el solo hecho de decirlo, es sinónimo de que hemos estado actuando en forma negligente.

Comentarios al email: noalosaccidentes@gmail.com

Twitter: @carflom

¿TIENE PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIOS? – EL NUEVO DIARIO – 11 SEP 2012

Image

¿Tiene Plan de Continuidad de Negocios?

Asegúrese de que esa lista la tenga en “la nube”, tal como en Dropbox.com o bien en Google Drive, herramientas formidables para este propósito

elnuevodiario.com.ni – –

 

Los recientes sismos y la erupción limitada de nuestro volcán más alto, pusieron en preocupación a muchas empresas por la eventualidad de que una catástrofe mayor o un evento desastroso causado por el ser humano, como un incendio, pueda golpear el negocio de una manera que trastorne radicalmente las operaciones. Más que preocuparse, es hora de ocuparse y pensar en desarrollar un Plan de Continuidad de Negocios o PCN.

Es un documento vivo que debe tener detallado cómo el personal deberá mantenerse en comunicación, y la forma en que se mantendrán realizando su trabajo en el caso de un desastre mayor.

El segmento que quiero abordar en este caso son las empresas pequeñas y medianas.

Aunque nuestra recomendación es que cada empresa desarrolle un PCN detallado, brindamos recomendaciones para que al menos se estructure un bosquejo de plan y que la emergencia no nos agarre movidos.

Documente los puestos clave de y sus respaldos en caso de ausencia. Deben ser las personas que sin su presencia la empresa no puede funcionar absolutamente. Haga una lista detallada de sus teléfonos de casa, celulares, correo personal, dirección física, entre otros. Asegúrese de que esa lista la tenga en “la nube”, tal como en Dropbox.com o bien en Google Drive, herramientas formidables para este propósito.

Identifique cuáles personas pueden realizar trabajos desde su casa. Identifique quiénes no pueden ejercer esos trabajos desde el hogar.

Documente sus contactos externos clave, tales como proveedores o contratistas críticos. Maneje esa lista actualizada, describiendo la función que realizan, e.g. técnicos de soporte de IT, asesorías, legal, o personas que pueda necesitar para operar. Incluya también los números de contacto de los servicios públicos.

Documente los equipos críticos de operación.

Identifique sus documentos críticos tales como documentación legal y otros imprescindibles.

Investigue y detalle qué compañías pueden rentarle camiones o vehículos de transporte.

Establezca un posible Sitio Alternativo de Operaciones, podría ser hotel u otro centro.

Haga una lista de “los cómos críticos”, para realizar paso a paso procesos especiales.

Junte la información en un documento en “la nube”, comuníquelo y ensaye el plan a nivel teórico.

Mejórelo continuamente y hágalo una referencia obligatoria.

 

http://www.cambioculturalconsultores.com

LAS AUDITORÍAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL – EL NUEVO DIARIO 6 MARZO 2012

ImageLas Auditorías de Seguridad Industrial

 

A medida que los accidentes y violaciones regulatorias causan impactos notorios en las utilidades y en el tiempo productivo de las empresas, así como también daños a su imagen pública, el personal de dirección se empieza a involucrar activamente para asegurar el éxito de los programas de Seguridad Ocupacional, Higiene Industrial y Ambiente.

Además, tanto los gobiernos como los accionistas –de empresas internacionales más que todo–, presionan a los directivos para que demuestren que hay un gerenciamiento efectivo de sus obligaciones en estos campos. Es por esto, que tiene la máxima importancia que las auditorías de Seguridad Operacional no sean un evento más, sino, todo un proceso establecido y que esté circunscrito a un sistema gerencial que pueda medirse, compararse y mejorarse en términos de efectividad.

Muchas empresas manejan este proceso en forma reactiva-defensiva, es decir, que cuando ocurre un accidente se empiezan a buscar justificantes y otras excusas para asegurar que sí había un relativo control y que lo que ha ocurrido –sea un accidente serio, una pérdida material cuantiosa, o bien, una violación regulatoria o un impacto a la imagen corporativa– y que el evento fue una mera obra de la casualidad.

Los directivos de las empresas tienen un papel irrenunciable como administradores de los sistemas para evitar que no existan costos no programados, violaciones regulatorias y éticas a sus valores, tanto de las partes interesadas externas –las que provienen de las autoridades– como aquellas internas (empleados, familias extendidas, accionistas, etc.).  

Las auditorías de Seguridad tienen que ver con la recopilación de información, análisis de los hechos, apreciación del estado relativo de una planta industrial, así como informar los resultados a los niveles decisorios dentro de la organización.   

Requiere la evaluación de los puntos fuertes y débiles de los programas de Seguridad en funcionamiento, así como el nivel de cumplimiento regulatorio y otros aspectos de gestión del riesgo operacional que necesitan atención continua.  

Las Auditorías de Seguridad y su respectivo informe son una oportunidad para valorar la gestión integral de las gerencias en términos de exposición al riesgo.  

Algunas empresas realizan estos ejercicios con su propio personal (internal assessments), otras de una forma más retadora al buscar a una entidad independiente para su propio programa de auditoría, o sobre sus sistemas de gestión.

Las áreas de mejora son la verdadera carne de este proceso. Muchas veces, llama la atención cómo los representantes de la empresa evaluada luchan “a muerte” por evitar un comentario para la mejora en el Informe Final, lo cual es comprensible, pero es una muestra también del “software mental” equivocado, que es una falta de entendimiento del verdadero propósito de estas evaluaciones, que es la continua evolución operacional.

¿Cuándo fue la última vez que se efectuó una Auditoría de Seguridad en su empresa? ¿Se cumplieron en tiempo y forma las recomendaciones?

PELIGROS EN EL SECTOR HOSPITALARIO – EL NUEVO DIARIO – 22 MAYO 2012

ImagePeligros en sector hospitalario

El proceso de esterilización de las manos es relativamente fácil, pero, ¿cómo desinfectar un celular? Además, estos son usados allí por los pacientes, visitantes y el personal asistencial, además de aquellos encargados de la limpieza

elnuevodiario.com.ni – –

 

Los incidentes ocurren no solamente en los ambientes de trabajo industrial, sino también en el de los servicios y, especialmente, en aquellos en que los descuidos son protagonizados por personal altamente especializado, quienes deberían –teóricamente– tener mayor cuidado en el cumplimiento de los procedimientos e instructivas operacionales.

En países donde se tienen estadísticas confiables, se sabe que el personal que labora en clínicas y hospitales, al usar sus celulares se convierte en una amenaza seria para las prácticas de control de infecciones.  

Estos aparatos omnipresentes en todos los ambientes, son ahora los accesorios más indispensables de la vida profesional y social, y aunque se mantienen almacenados en estuches o bolsillos, son siempre usados y manipulados cerca de la boca.

En Estados Unidos se concluye que más del 25% de pacientes admitidos en los centros asistenciales son afectados por infecciones adquiridas en esos mismos establecimientos, causando al menos 1.7 millones de infecciones por año.  

También se les asocia con aproximadamente 100 mil muertes anuales. Se estima que al menos un tercio de estas infecciones pudieron ser prevenidas, si el personal hospitalario se hubiese adherido a procedimientos estandarizados de control de infecciones, lo cual no fue así.  

La evolución de los celulares a verdaderas estaciones de trabajo móvil, –con todas las prestaciones de una computadora personal– ha llevado a una práctica maníaca de mantenerse híper-conectado en todo momento, tentación difícil de abstenerse, siendo usados hasta en los servicios higiénicos.  

Procedimientos o listas de verificación
Cuando se toma en cuenta el contacto diario del celular con la cara, boca, oídos y manos, los riesgos de una infección bacteriana por contacto son obvios, más aún cuando algunos centros hospitalarios carecen de procedimientos específicos para la prevención de estas infecciones.  

El proceso de esterilización de las manos es relativamente fácil, pero, ¿cómo desinfectar un celular? Además, estos son usados allí por los pacientes, visitantes y el personal asistencial, además de aquellos encargados de la limpieza.

¿Y cómo mandatar la prohibición de su uso, cuando aquí en Nicaragua el deporte nacional es el desprecio por las leyes, y la anarquía como condición existencial “normal“?

Otros errores citados frecuentemente en la literatura de prevención de incidentes en este sector, son los que se cometen por una ausencia de procedimientos o listas de verificación (checklists) al realizar intervenciones quirúrgicas o procedimientos críticos.  

Las clínicas y hospitales son los primeros que deben contar con un sistema de procedimientos y verificaciones de pasos, por la naturaleza siempre crítica de los procesos realizados.

En otros países con ordenamientos jurídicos establecidos, el no cumplimiento de estos procedimientos lleva a omisiones y/o errores que desembocan en enormes demandas y litigación, por las consecuencias sin remedio que deja esta ausencia de un proceso de identificación y control de riesgos en un sector tan delicado, haciendo absolutamente necesaria la capacitación del personal asistencial junto con un programa continuo de verificación de cumplimiento.

¿Cuántos riesgos sin identificar cree usted tener en su centro hospitalario?

Comentarios: noalosaccidentes@gmail.com 
Twitter: @carflom

UNA ASESINA SILENCIOSA – EL NUEVO DIARIO 27 NOVIEMBRE 2012

CARLOS R FLORES

Una asesina silenciosa

elnuevodiario.com.ni – –

La fatiga al volante es considerada la causa directa de un alto porcentaje de accidentes a nivel mundial. Algunas estadísticas de otros países más organizados, señalan que el porcentaje no es menor al 30%, lo cual es altamente significativo. No obstante, su peligrosidad llama la atención cómo algunos conductores juegan a “manejarla” en términos de combatir sus efectos al conducir.

Esta vez descobijaremos algunos de los mitos más establecidos sobre este factor. Los síntomas son obvios: incomodidad, parpadeo, ojos resecos, como manifestaciones visibles. No obstante, lo más grave es la disminución en los reflejos y la rapidez de respuesta a los estímulos de la carretera, hasta en un 75%, lo cual equivale a conducir seriamente alcoholizado.

Las causas de la fatiga tienen que ver primeramente con el conductor: no descansar, deshidratación, alimentación inadecuada, uso de alcohol y drogas, así como medicamentos que producen somnolencia tales como los antigripales, entre otros.

Asimismo, razones que tienen que ver con el vehículo mismo: motores ruidosos, cabinas y asientos incómodos o con temperaturas excesivas.

No hay que perder de vista que la principal causa de la fatiga es el descanso inadecuado, y la aparición del sueño o la somnolencia es la última etapa de la fatiga.

Los mitos alrededor de cómo combatirla son diversos y algunos con bastante arraigo en las creencias populares, pero hoy día se han realizado estudios serios amparados por una abrumadora evidencia, que los paliativos o mal llamados remedios no son más que consuelos de ingenuos. Veamos algunos:

Café: usted puede tomar la cantidad que quiera, pero no va a aumentar su estado de alerta; como mucho, podrá usted mantenerse forzadamente despierto y alterado, y esto es más peligroso porque el abuso de la cafeína causa una excitación tal, que puede equivaler a manejar bajo la influencia de drogas enervantes.

Bebidas energizantes: son tan peligrosas para combatir la fatiga que usted puede llegar a tomar decisiones violentas y con poco juicio, debido también al estado de alteración anímico.

Mojarse la cara: Al igual que las otras creencias, esta es solamente otra más. No causa ningún efecto sostenible.

El déficit de sueño siempre le pasará la cuenta, por lo que debe primero estudiar sus hábitos de descanso. Si usted duerme en promedio cinco horas diarias, tendrá al final de una semana un déficit de 21 horas de sueño, si lo normal es dormir ocho horas diarias.

Los horarios administrativos que hacen trabajar a destajo, así como la inadecuada administración propia de los tiempos para descanso, hacen que la fatiga aumente exponencialmente.

Algunas empresas deben revisar si las jornadas de conducción son razonables para que se pueda lograr un buen descanso, además de revisar si los incentivos o remuneraciones están planteados de tal forma que promuevan consciente o no, la fatiga, debido al estímulo económico y pongan en riesgo a sus propios conductores.

Consultas gratuitas, sugerencia de temas, comentarios y suscripción a esta columna:

noalosaccidentes@gmail.com

DE LAS CAUSAS RAÍCES DE LOS ACCIDENTES – EL NUEVO DIARIO – 18 DICIEMBRE 2012

ImageDe las causas y raíces de los accidentes

elnuevodiario.com.ni – –

 

Es importante destacar que pequeñas mejoras en las técnicas de investigación de accidentes de trabajo, dan como resultado grandes saltos cualitativos en la identificación de las causas raíces de los mismos.

Cuando una empresa no tiene establecido un procedimiento específico de investigación, surgen entonces improvisaciones, debilidades, errores y sesgos que pueden contaminar el proceso y resultado de identificar las causas directas y últimas, convirtiendo entonces este desarrollo en inefectivo, sesgado y no-creíble, y vivir entonces rutinariamente apagando fuegos, en estado permanente de crisis, teorizando con frustración creciente al no poder desarrollar recomendaciones efectivas para eliminar esos accidentes. Existen algunos defectos que pueden señalarse de antemano, para evitar caer en este círculo vicioso, los cuales mencionaremos brevemente:

– Ausencia de una política sobre investigación de accidentes: esta debe ser la piedra angular de este proceso, elevar a rango de política –no de simple recomendación o de sugerencia– la obligatoriedad de conducir la investigación, no solamente a los accidentes con baja o pérdida, sino, y principalmente, a los casi-accidentes de cualquier nivel, pues son los que nos dan de gratis una vista de las causas raíces sin haber habido una pérdida sustantiva. Debe estar claramente definido quiénes serán los miembros del equipo investigador, sus competencias y responsabilidades, así como el producto esperado de la investigación. Los pasos específicos del proceso deben estar claramente definidos con ejemplos de resultados específicos documentales o de proceso.

– Inadecuado nivel de autoridad en la supervisión de resultados: siendo un accidente a veces erróneamente considerado como algo “penoso”, que atenta contra el pudor organizacional por las taras culturales del ridículo o de la burla de nuestra sociedad; se intentará entonces que este momento transcurra lo más rápido posible, siendo entonces triste que ninguna gerencia pueda hacer involucramiento adecuado, y mucho menos, un monitoreo de resultados intermedios para revisar la calidad de la investigación. Es el conocido fenómeno del “se está trabajando en ello”, sin revisión de resultados para corregir cualquier desenfoque.

– Detener la investigación en resultados intermedios: esto ocurre cuando se empiezan a determinar grados de implicancia departamentales en el no cumplimiento de las expectativas de los sistemas de gestión –no estamos hablando solamente de empresas con sistemas formales, sino también de aquellas con sistemas gerenciales mínimos–. Generalmente, este punto es donde la alta gerencia debe ayudar a profundizar el proceso, puesto que se encontrarán intereses “políticos” internos, incluso personales, que pueda pensarse equivocadamente que pueda dejar mal parada a alguna gerencia; pero debe mantener la perspectiva de los objetivos de entender por qué ocurrió el accidente y desarrollar recomendaciones adecuadas y efectivas para evitar su recurrencia.

– Método inadecuado: Algunas empresas se pierden en métodos complejos de determinación de causas raíces, aquí debe utilizarse un procedimiento KISS (KeepIt Simple Stupid), para que pueda ser aprendido y aplicado rápidamente, y poder vincular efectivamente la causa raíz con el no-cumplimiento probable de alguna expectativa del sistema(s) gerencial. Generalmente, siempre habrá multi-causas raíces de un accidente.

 

noalosaccidentes@gmail.com

 

Twitter: @carflom

ERGONOMÍA – EL NUEVO DIARIO – 16 OCTUBRE 2012

Ergonomía

En distintos países, y con énfasis en Nicaragua, las enfermedades musculo-esqueléticas (e.g. dolor en la parte baja de la espalda), así como enfermedades psicológicas (relacionadas con el estrés) constituyen la causa más común de ausencias en el trabajo, incluyendo discapacidades de largo plazo

elnuevodiario.com.ni – –

 

Uno de los peligros menos analizados en el trabajo son aquellos provenientes de situaciones ergonómicas. Esta palabra, que se deriva del griego ergon (trabajo) y nomos (ley), podría dársele una definición como la ciencia que persigue que el diseño de equipos, sistemas técnicos y tareas sean de tal manera que mejoren la seguridad, salud, confort y desempeño.

En distintos países, y con énfasis en Nicaragua, las enfermedades musculo-esqueléticas (e.g. dolor en la parte baja de la espalda), así como enfermedades psicológicas (relacionadas con el estrés) constituyen la causa más común de ausencias en el trabajo, incluyendo discapacidades de largo plazo.

Estas conductas y condiciones pueden ser atribuibles en forma parcial a situaciones de pobre diseño de equipo, inconvenientes sistemas técnicos y tareas, incluyendo deficientes sistemas administrativos de gestión.

Una buena administración de la ergonomía puede contribuir no solamente a prevenir enfermedades, sino también a ayudar a mejorar la productividad.

En el diseño de sistemas técnicos complejos en algunas industrias de alta confiabilidad operativa, e.g. generadoras, fábricas con procesos automatizados, controladores aéreos, aeronáutica, entre otras, la ergonomía se ha convertido en uno de los más importantes factores de diseño para evitar errores.

Un número sustantivo de tópicos ergonómicos se ha incluido en los estándares de los sistemas ISO, así como en los sistemas propios de compañías globales.

El punto más importante es que, de acuerdo con estadísticas internacionales, el ausentismo debido a situaciones generadas por riesgos posturales, enfermedades psicológicas, entre otras, superan notoriamente el costo que pueden tener los accidentes de trabajo con lesión, en algunos casos, tres o cuatro veces más.

Algunas empresas en Nicaragua son reacias a analizar seriamente esta realidad, debido a que la ergonomía la consideran aún algo “exótico”, o simplemente, no quieren darse cuenta de las causas que generan esas dolencias, tal vez por pereza mental, desconociminento, o tal vez por pensar que “ignorancia es felicidad”.

Otra creencia errónea es la que se fundamenta en pensar que la ergonomía solamente se limita a temas posturales, trabajo de escritorio y otros tópicos limitados.

Un verdadero programa de ergonomía deberá poner en perspectiva también aquellos riesgos psicosociales existentes en el trabajo, entre ellos, el stress, el burn-out o Síndrome del empleado quemado –o de fatiga crónica-, además del mobbing, conocido también como acoso laboral que se ejerce cuando se quiere desvincular a una persona como miembro del grupo laboral, por su supervisor y/o por otros miembros del grupo.

Progresar en este campo debe ser efectuado como una iniciativa consciente de la gerencia general, primero, capacitando sobre el tema al personal, –no solamente a unos pocos–, ya que el autodiagnóstico debe ser promovido como elemento de involucramiento y determinación de línea base.

Segundo, plantearse objetivos y utilizar herramientas de diagnóstico, así como ayuda profesional.

Numerosas empresas han mejorado notablemente su productividad y ahorros a través de la gestión de este tema en forma seria, y aportando recursos adecuados.

¿Entonces, qué está usted esperando?.

 

noalosaccidentes@gmail.com